干部德育评价机制调研报告(精选多篇)
第一篇：关于全县干部德育评价机制调研报告
今年初，我们在《全省组织工作重点调研课题》中选择了“健全和完善干部德的评价标准和考察办法问题研究”作为年度重点调研课题之一。课题组成员先后深入县直部门、乡镇(场)、社区等单位，开展干部群众座谈、专访和随机调查等活动，并在部机关干部中开展专题研讨，就正确理解和准确把握干部德的内涵与特征、进一步健全和完善干部德的评价标准和考察办法进行深入调研。
一、xx县探索干部德的评价标准和考察办法的具体做法
近些年，xx县经济社会处于快速发展时期，在这样的背景下，推动和引领经济发展能力，成为衡量评价干部能力素质的重要标准。与此同时，我们并没有忽视干部的德行培养及其在实践中的评判与考量，按照德才兼备、以德为先的标准要求，我们更加鲜明的突出了德在干部评价标准中的优先地位和主导作用，积极探索干部德的评价标准和考察办法，力求全面准确的掌握干部德才与实绩。
一是细化考核内容，量化评价标准。针对干部德的评价标准不一、要求过于笼统的问题，我们从xxxx年开始，在干部考察中探索对干部德行表现进行细化分解，在民主测评中设立了“政治立场”、“讲大局、讲团结”、“宗旨观念和服务意识”、“事业心、责任感”、“清正廉洁”、“求真务实”、“家庭邻里关系”、“生活作风”、“配偶子女管理”等项目。在不良行为测评中，增加了对不符合德的要求的具体表现测评环节，用“追求低级趣味”、“工作讨价还价”、“计较个人名利得失”等进行细化界定，使考察的内容更具体、评价的标准更明确。为便于分析对比，我们根据不同内容定义的份量不同，赋予了相应分值，实现了对德的考核的量化，增强了德的考核结果的实用性。
二是扩大考察层面，保证考察效果。在民主测评时，不断扩大覆盖面，把干部德的表现作测评的重要内容，不仅要求本单位领导班子成员、机关干部、下属单位主要负责人等参加测评，还要求有一定比例的老党员、老干部、群众代表和“两代表一委员”等人员，以增强测评效果。个别谈话人数达到测评人数的50%以上，深入了解干部德的表现。同时，加强与有关部门的信息沟通，征求纪检、信访、公安、审计部门意见，以情况通报会或函询形式查询干部德的表现情况。坚持经常开展县领导、组织部门与干部谈心谈话活动，了解干部德的表现和变化。
三是注重做好结合，丰富考察内涵。德才素质与工作实绩相结合。综合分析干部德行表现、群众反响与工作业绩和工作成效;平时与关键时刻表现相结合。普遍了解干部的日常表现，重点了解干部在重点工作、重要时期、突发事件等时刻的表现;听其言和观其行相结合。不仅看干部的言辞表现，还要看在具体工作和生活中的表现，检验识别是否求真务实、言行合一;领导评价和社会公论相结合。注重了解工作对象、基层群众、主管部门及分管领导的意见和评价;强化主体和建章立制相结合。坚持从严治部，苦练内功，不断提高考察主体的识才水平。同时推行考察责任制、考察预告制、公示制、试用期制、票决制等，使干部德的考察工作更加规范化、制度化。
四是坚持树立导向，强化结果运用。及时做好考察结果反馈，促使干部自警自励。将干部德的年度考核测评结果反馈给班子党政正职，由其再反馈给每个班子成员或干部，促进干部德育建设。县委把德行考核评价结果作为领导干部选拔任用、职务级别调整以及奖惩、教育培训的先决要件，作为干部选拔任用的重要依据，并视情节轻重予以函询、诫勉、警告以至组织处理。xxxx年以来，对5名德行表现不稳定、有不良倾向的干部进行了组织谈话提醒。
二、干部德的评价标准和考察办法中存在问题及原因分析
在座谈和研讨中，大家认为，在干部德的考察评价工作中仍然存在着一些错误认识和难点问题：一是认识不清、方向不明。有的对干部德的考察标准持“模糊论”，认为德的考察难度很大，难下定论;有的对德的考察地位持“淡化论”，认为只是走形式，一带而过;有的对德的考察做法持“过时论”，认为这是不合时宜的做法，可有可无;有的对德的考察内容持“代替论”，以经济效益代替德的分析，忽略德的重要性。二是方法单一、手段简单。工作中务实创新意识还不强，普遍存在手段不健全、不完善的问题，客观上存在片面性、简单化的问题和倾向。个别考察中只是按照方案要求进行填票、谈话等程序，缺少深入细致的综合分析和真实准确的定性评价，导致德的评价片面化、抽象化、空泛化等现象，难以辨别干部思想道德素质的优劣。三是标准各异、评价不一。对同一考察对象，往往是仁者见仁，智者见智，有的以偏概全，以局部代整体，甚至出现相反的观点。四是研究不够，难点较多。对干部德的考察工作研究得少，研究得不深，缺乏规范的考核标准，不好操作和把握，随意性比较大。
分析上述存在的问题，一是考察人员能力上存在差异性。干部德的考察量大、面广，由于考察人员的兴趣爱好、思维方式、能力素质等方面的差异性，对同一个人或事的评价会有较大的差异性，对干部德的评价作出不同的定性。二是组织考察方法上存在局限性。目前的考察组织实施中，考察时间相对紧张，很难触及干部德的深层次问题，有的单位谈话对象缺乏全面性和代表性，有时民主测评的环境不够宽松，干部划票有顾虑不能真实表达自己意愿。三是谈话对象思想上存在复杂性。有的谈话者对干部考察抱着一种“事不关已、高高挂起”的态度;有的谈话者因利害关系顾虑，回避矛盾问题;有的由于私人关系，夸大成绩，隐瞒问题;有的出于嫉妒、报复等狭隘心理，不进行客观评价。四是考察对象德的表现存在多面性。干部德的表现具有综合性和变化性的特点，谈话人对考察对象德的表现，一般谈不具体，对考察对象的缺点一般都是提希望，语言含糊，只谈现象不谈本质，准确量化评价有一定的难度，不少考察材料千人一面，不够准确。
三、完善干部德的评价标准和考察办法的初步构想
中央一直强调“要把干部的德放在首要位置”，干部的德，被提升到了一个新的历史高度。组织部门作为考察选任干部的重要职能部门，一定要紧密结合实际，在探索实践中认真贯彻落实。
(一)建立科学合理的干部德的评价标准
领导干部作为一个特殊的群体，既是一般社会公民，又是干部群众的公仆表率，因此，不但要具备公民的基本道德，更要具备公仆的政治素养。当前应从政治品德、职业道德、社会公德、家庭美德四个方面确立评价标准和方向。
1.政治品德方面。主要看干部的理想信念是否坚定，是否牢固树立共产主义远大理想，坚持中国特色社会主义理论武装;是否讲党性、讲原则，在思想上政治上行动上与党中央保持高度一致，自觉贯彻执行党的路线方针政策;在大是大非面前，是否头脑清醒，态度坚决，绝不人云亦云，风吹两边倒;是否顾全大局，公道正派，团结共事，不搞个人主义、拉帮结派、团团伙伙。
2.职业道德方面。主要看干部是否爱岗敬业、诚实守信、办事公道、服务群众和奉献社会，宗旨意识强不强，是全心全意为人民服务，还是一事当前，首先考虑个人利益;是勤奋敬业，甘于吃苦，乐于奉献，还是凡事讲条件，拈轻怕重、得过且过、做一天和尚撞一天钟;是真抓实干，锐意进取，还是搞花架子，贪图名利、虚报浮夸。
3.社会公德方面。主要看干部是否文明礼貌、助人为乐、爱护公物、保护环境和遵纪守法，是否带头遵守社会公德，维护公共秩序，包括遵守纪律、节约资源、诚实守信、增强法制意识等等，坚决不做违法乱纪、见利忘义、侵害和影响他人利益的事;心地善良，充满爱心，热爱生活，情趣健康;嫉恶如仇，爱憎分明，扶贫济困，乐于助人。
4.家庭美德方面。主要看干部是否尊老爱幼、男女平等、夫妻和睦、勤俭持家和邻里团结，家庭观念、家庭责任感是否强，是否孝敬老人，注重子女教育培养，夫妻恩爱，家庭和睦;是否尊老爱幼，与人为善，邻里关系和谐融洽。
(二)健全和完善干部德的评价标准和考察办法的具体措施
全面准确地评价干部的德，必须运用辩证的、历史的、发展的观点，建立以德为先、以绩为主，包含有道德评价、量化实绩、民主测评和民意调查的考核评价机制，并处理好相关工作关系。
1.构建立体指标体系。一要选准切入点。权力运行情况是一个最能集中反映领导干部德的外在表现，要把领导干部工作、社交、生活里的用权情况进行比照，看是否人前人后“两种态度”，对上对下“双重标准”，台上台下“两个形象”。二要扩大时空范围。考察干部的德必须着眼时代特点，拓宽考察视野，扩大时空范围，把考察触角延伸到干部的社交圈、生活圈和娱乐圈。三要注重辩证分析。既要注重在突发事件、个人进退留转等时刻的表现，又要注重在日常工作和生活中的表现，以小节观其大德;四要紧紧依靠群众。领导干部的一举一动都在群众视野之内，必须认真听取群众意见，注重群众公认，这样才能把干部考察准。
2.建立综合评价方法。一是从重大事件中考察政治品德。干部的政治品德如何、能否经得住考验，最能在重大事件中表现出来。诸如面对重大火灾、交通事故、防汛抗洪等社会重大事件和急难险重任务等时刻，看干部的胆识、意志品质和对群众的感情，看是否头脑清醒、立场坚定，能否冲在一线，团结带领干部群众果断行动、妥善解决;在职称评定、换届选举等与个人利益密切相关时刻，看是否有坚定的党性观念、纪律观念和正确的权力观、名利观和荣辱观。二是从日常工作中考察职业道德。要看干部对工作恪尽职守、对服务对象真诚热情，是始终如一，还是时断时续。在考察方式上，实行干部年度考核、定期巡查、调查了解服务对象等方式结合的方法，掌握干部的工作纪律、工作作风、为民服务质量和群众满意度，了解干部的真性情。三是从社会行为中考察社会公德。要在干部的社会活动中考察干部的社会公德，不但要看是否遵守日常行为规范，而且要看与不良行为和丑恶现象做斗争的表现，在去伪存真、实实在在的行动中对其进行考察评价。四是从日常生活中考察家庭美德。要通过社会舆论了解干部的家庭表现，必要时还要征询干部的邻居、配偶、父母、同学、朋友等各方面的意见，真实地了解干部在家庭中的基本表现，对干部的德给予比较全面的评价和考量。
3.完善考察评价手段。一是验证法。可以将被考察人安排在“急难险重”任务或关键岗位、重要部位进行检验，考察其在具体实践中的表现，从而达到对干部德的定量评价的验证。二是反证法。通过对德的要求所禁止的行为认定，比对干部的言行，从反面作出对干部德的评价。比如干部涉黄赌毒、家庭暴力、不孝敬父母等表现。三是例证法。从干部单位同事、身边群众、周围邻居、家庭亲人等处征询其学习、工作、生活的典型事例，从正反两方面进行综合分析，对干部的好、一般或差给予实例证明，增强评价的效力。四是印证法。综合运用几种方法，将各类证据、资料、现象所反映的事实联系起来进行考察，确定它们之间的印证关系，对干部的德形成综合客观的定性结论。
4.健全评价保障体系。只有建立健全干部德的考察责任机制，才能有效预防干部德能考察结果失真失实，真正选准用好干部。一是提高组织部门的干部管理权威，积极为干部群众愿说真话、想说真话、敢说真话、能说真话创造条件。二是进一步健全干部考察工作责任制，按照谁考察谁负责的原则，以制度保证考察结果的真实性。三是加强组工干部的能力素质培养和工作作风磨练，提高重德识德、知人善任的水平。四是加大干部监察、审计工作力度，客观有力地评价干部的德廉表现。
总之，要把德的考察评价作为提高干部工作质量的有力推手，继续加强干部德的评价标准和考察办法的深入研究和实践探索，强化结果运用，形成良好的激励、评价和使用导向，为推进干部工作科学化水平、提高组织工作满意度，进而推动各项事业的发展奠定坚实的基础。
第二篇：关于建立干部日常考核评价机制的调研方案
关于建立干部日常考核评价机制问题的调研方案
为了深入贯彻落实党的十七大和十七届四中全会精神，加快建立干部日常考核评价机制，不断完善体现科学发展观要求的党政领导班子和领导干部综合考核评价办法，经部长办公会研究，拟于近期开展建立干部日常考核评价机制专题调研活动，现制定工作方案如下：
一、调研目的：
按照《2014—2014深化干部人事制度改革规划纲要》和《湖北省市（州）、县（市、区）党政领导班子和领导干部综合考核评价实施办法（试行）》的总体要求，加快建立干部日常考核评价机制，着力构建以日常考核为基础，以年度考核为重点，以任前考核为核心，三项考核相互衔接、相互补充、相互印证的“三点一线”的干部综合考核评价体系，为选准用好干部提供客观依据，从而进一步提高干部选拔任用工作的满意度。
二、调研内容：
认真总结各地、各部门加强干部日常考核的主要作法以及取得的初步成效，深入分析干部日常考核方面的难点问题和薄弱环节，研究制定加强干部日常考核的相关制度。具体调研内容包括：
1、如何认识加强干部日常考核的重要意义？
2、各地、各部门在干部日常考核方面有哪些成功的实践与
探索？
3、如何合理确定干部日常考核的对象范围、考核内容和考核方式，建立符合不同层次、不同岗位、不同类型领导班子和领导干部特点的日常考核评价标准，切实提高日常考核的针对性和可操作性？
4、如何科学分析和有效利用干部日常考核结果，防止和避免考核工作失“实”失“真”？
5、如何正确处理好日常考核与年度考核、任前考核之间的关系，发挥日常考核的基础性作用？
三、调研安排：
这次调研主要采取个别座谈和走访调查相结合的方式进行。
12月上旬，调查走访孝感市地税局等部门，采取解剖麻雀的方式，实地察看资料，了解相关情况。
12月中旬，到襄阳等地了解干部日常考核的经验作法。同时，到等地召开座谈会，听取县市区委组织部长、分管干部工作的副部长和人社部门主要负责人的意见和建议。
12月下旬，力争形成具有一定价值的调研报告，并按照于法周严、于事简便的原则，制定出台关于加强干部日常考核评价的规范性文件。
四、调研要求：
为了搞好这次调研活动，市委组织部成立调研活动领导小组和工作专班，市委组织部副部长彭经纬同志任组长，文益博同志任副组长，专班成员由刘军、侯宗高、赵路、邹亮等同志组成。
中共孝感市委组织部
2014年12月9日
第三篇：干部实绩考核机制调研报告
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为加强科级领导班子和干部队伍建设，进一步深化干部人事制度改革，该县在干部考核的目标体系设置、方法措施完善、考核结果运用等方面进行了积极探索，逐步建立了一套“以德才素质为基础、以工作实绩为核心、以量化考核为手段”的干部考核机制，推动了干部考核工作的深入开展。
一、突出重点、力求精简，增强考核目标设置的合理性。该县在考核班子、评价干部时，始终把发展作为重要的衡量标准，把工作实绩作为突出的考核指标，坚持“围绕中心、突出重点、尽量精简、力求考实”的原则，合理设置考核目标。今年，根据全县“三线富民、八业强县”的总体目标和经济建设、社会发展、精神文明建设、党的建设等方面的实际情况重新修定的乡镇领导班子考核目标，由原来的20项精简为11项，包括财政收入、三线农业、项目建设、基层组织建设、党风廉政建设、精神文明建设、计划生育工作、信访工作、社会治安综合治理工作、反邪教工作、安全生产工作，其中财政收入、三线农业、项目建设为重点考核目标，占考核目标总分值的三分之二。通过合理设置考核目标、加大重点目标考核力度，树立了干部考核的正确导向，营造了一种“重实干、创实绩、争一流”的竞争氛围。
二、量化计分、位次管理，增强干部考核的科学性。针对以往实绩考核刚性不强、标准不细的现象，制定了一套可操作性强、准确性高的实绩考核评价体系和实用有效的量化、细化标准。将乡镇领导班子考核赋分内容分为两大类，17项，总分150分，包括考核目标90分、综合评价60分。其中考核目标分为重点目标(财政收入、三线农业、项目建设)60分、常规目标(基层组织建设、党风廉政建设、精神文明建设)14分、否决目标(计划生育工作、信访工作、社会治安综合治理工作、反邪教工作、安全生产工作)16分；综合评价分为民主测评15分、县直单位评价15分、县级领导评价10分、考核组评价20分。领导干部考核赋分内容分为4项，总分100分，包括民主测评20分、工作实绩40分、领导评价20分、考核组评价20分。考核评价结束后，根据既定的计分办法（考核目标按排位折分，综合评价按档次比例折分）和评价标准进行综合计分排位和档次评定。考核结果实行位次管理法，领导干部的位次分为三种，分别是同级位次，将同一乡镇的副职领导干部进行排序，看其在本单位的位次情况；同职位次，将所有乡镇同一职务领导干部进行排序，看其在同职中的位次情况；综合位次，将所有乡镇领导干部进行总体排序，看其在全县的位次情况。通过位次管理法，可以比较任何两名领导干部位次高低，由此也形成了乡镇科级干部考核数据库，增强了考核结果的连续性和可比性。
三、扩大民主、注重公论，增强干部考核的准确性。一是扩大民主测评范围。乡镇包括机关全体工作人员，所属企、事业单位和派驻乡镇的工商、税务、法庭、派出所等机关、事业单位负责人，部分老干部，县级以上人大代表、政协委员，村书记、村主任。县直单位包括本单位全体干部职工，部分老干部，县级以上人大代表、政协委员和直属单位主要负责人。二是扩大个别谈话范围。做到“三个必须、两个不少”，即必须与领导班子所有成员进行座谈，必须与上级主管领导进行座谈，必须与考核单位所属的县级以上党代表、人大代表、政协委员进行座谈；中层干部座谈面不少于80%，一般干部不少于20%。三是扩大征求意见范围。变单一评价为多点评价，充分发挥人大代表、政协委员、老干部、行风监督员等各方面的作用；组织乡镇对县直部门的服务质量、执法水平、办事效率满意程度进行评价，组织县直部门对乡镇的对口业务工作完成情况进行评价；在此基础上，广泛征求县委、县政府分管领导、上一级对口部门、主管部门的评价意见，建立了“上评下、下评上、横向评、纵向评”的全方位、立体式、多视角评价体系，使考核结果的群众公认程度得到了较大的提高。
四、完善配套、注重方法，增强干部考核的全面性。一是实行考核预告制度。在实地考核前将考核目的、考核时间、考核对象、考核组成员以及联系方式等予以公布，增强了干部考核工作的公开性和透明度。二是实行考核责任制度。按照权责一致的原则，坚持谁考核谁负责，强化考核人员责任观念和纪律意识，明确职责，规范程序，严肃纪律，加大对考核失误责任的追究力度。三是实行考核结果反馈制度。即通过媒体通报、领导谈话、集体讲评等形式，及时反馈考核结果，使考核对象及时了解组织对自己工作优缺点、成绩及问题的评价，便于总结经验，吸取教训，改进工作。四是改进民主测评方法。实行“集中讲解、分散填写、统一收回”的填表投票方式，确保了测评结果的真实性。在民主测评的基础上增加民主评议内容，作为个别谈话的重要补充形式，让参评人员充分表达个人意愿。五是年度与平时相结合。通过日常工作调研、随时检查、个别谈话等方式，及时掌握和分析领导班子和领导干部的思想动向及倾向性问题，做到常提醒、常教育、常监督、常考核，并将平时考核作为年度考核结果评定的重要补充。
五、奖罚分明、促进工作，增强干部考核的实效性。在干部考核结果的运用上重点抓好“四个衔接”。一是与干部使用相衔接。县委规定，凡提拔使用的干部必须提供近三年的年度考核结果，其中有一个年度被评定为基本称职或不称职的，不得提拔使用；同等条件下优先从考核为优秀的干部中遴选。对考核为基本称职的领导干部提出诫勉，限期改进，或视其具体情况，调整领导职务，对考核为不称职的领导干部给予黄牌警告，连续两年考核为不称职的，视具体情况责令辞职、降职或免去领导职务。二是与班子调整相衔接。对考核为实绩一般、实绩较差的领导班子由县委有关领导进行集体谈话，限期改进，必要时采取组织措施予以调整。三是与干部教育管理相衔接。实行年度考核集体谈话制度，在年度考核结果公布后，县委主要领导根据考核情况逐班子进行集体谈话。特别对考核结果不理想的领导班子，都具体指明问题，提出整改意见，对存在一定问题的干部，实行警示教育和诫勉谈话。四是与奖惩相衔接。对考核为优秀的领导干部除采取嘉奖、记功、授予荣誉称号、晋升工资等形式进行奖励外，必要时还要给予重奖，今年，县委将拿出25万元对实绩突出的乡镇领导班子和领导干部予以重奖，规定考核为第一名的给予奖金5万元，其他考核为实绩突出的领导班子按排位依次递减5000元，在领导班子所获奖金中，党政正职各获20%，其他副职领导干部平均分配剩余的60%，对考核为基本称职和不称职的领导干部免发奖金。
第四篇：领导干部激励机制的调研报告
纵观多年来干部人事制度改革的探索和实践，我们看到从中央到地方，改革实践一直侧重于干部选拔任用机制及管理机制的建立和完善，如何对干部进行有效的激励，则相对研究较少，而这恰是加强干部队伍建设不可忽视的一个重要方面。为搞好《xx区激励领导干部激励机制》的课题调研，我们组织力量，对全区街道、乡镇、区直机关进行了调研，共发放调查问卷355份（实收352份），并以书面的形式征求意见和建议及向个别领导干部谈话了解，对我区现阶段科（局）级领导干部的激励机制作了分析。
一、激励机制的内涵和意义
何谓激励，激励是人力资源管理的重要内容，它是心理学的一个术语，是指激发人的行为心理过程。激励机制是指组织为实现其目标，根据其成员的个人需要，制定适当的行为规范和分配制度，以实现人力资源的最优配置，达到组织利益和个人利益的一致。正如，激励工人为利，激励运动员为名，激励领导干部则为民。随着我国机构改革的深入、政府职能的转变，各级政府机关行政部门及其公务员肩负的职责非常重大，人民群众对公务员的期望也很高。如何充分调动公务员特别是作为基层各部门掌舵人的科（局）级领导干部的工作积极性，为广大人民群众和社会提供优质高效的服务，在我国改革开放和现代化建设进程中发挥应有的作用，是一个值得重视的、迫切的、现实的问题。
二、我区领导干部激励机制现状及存在的问题
xx区是xx市的主城区，是xx市的政治、经济、文化中心。2014年xx市进行行政区划调整，xx区的面积进一步扩大，现区域面积294.38平方公里，辖12个街道、9个乡镇，全区现共有科（局）级领导干部500余名，240多名分布在街道乡镇。近年来，为更好地激励领导干部，我区也积极研究出台了一系列干部激励方面的政策和措施，如实施年度目标责任制考核制度；评选满意不满意单位；公务员、事业人员年度考核；领导干部绩效考核；开展各类评选活动；开展公开选拔领导干部；中层干部竞争上岗；加大领导干部的交流；规范非领导职务晋升；制订相关约谈、谈心制度；优秀公务员疗养制度；实施综治、党风廉正、计划生育“一票否决”制度；在机关工作人员中开展末位淘汰制度等等。在一定程度上取得了良好的效果，得到了广泛的认可。如在此次的调查结果中对所在单位领导班子、对所在单位分管领导、对全区实行干部竞争上岗或公开选拔的成效感到很满意率和满意率两项的总和分别达到了82.44% 、 86.49% 、 61.83% .但不可否认，现阶段领导干部激励制度同时也存在一些问题：
（一）物质激励力度不够
改革开放以来，我们的经济体制通过引入利益激励机制，如农村的联产承包、部分企业实行的经营者年薪制、投资者的按股分红等，就极大地调动了广大生产经营者的积极性。事实上，当前我区领导干部缺乏活力、工作效率较低等现象的发生与我们对公职人员的物质利益激励不到位不无关系。调查问卷中，在“您认为目前物质激励的力度”这题中有56.76%的领导干部认为目前激励力度一般，有21.28%的领导干部认为激励力度不大，值得一提的是认为激励力度很大的只有1.69% .近年来，房价一飞冲天并维持着高位盘整的趋势，各类物价也大幅提升，尽管我区的财政收入在一定程度上有了提升（财政总收入和地方财政收入分别比2014年增长22.4%和27.5%），但由于财政体制等多方面因素的影响，我区的体制可用资金增长远低于全市其他兄弟县市（区），以至于我区公务员的收入水平出现滞涨，这对我区公务员的生活带来了一定的压力。在“您认为目前哪些措施的激励效果较好”中，选“提高工资福利待遇”的有62.87% ,选“经济适用房指标”的有49.63% ,而中层干部选这两项的比率更高达67.50%和 61.30% .在“您认为当前最需要解决的问题”中有28.30%的领导干部认为是“住房问题”,其中35岁以下的这项比率高达60.00% .“您认为当前我区领导干部的工资福利待遇总体上”选“一般”和“较差”两项的总和占78.04%.而且党群部门的该题“较差”选项比例较政府部门、街道、乡镇都高，一些领导干部反映的情况也显示政府部门、街道、乡镇的工资福利比党群部门普遍要高，差别大的可高到1倍多，极不平衡。
（二）精神激励效果不佳
精神激励相比物质激励属于更高层次的激励，精神激励的良好运用可使激励更具长期性和有效性。但在此次调查问卷中，认为近年来全区的评优、评先等精神激励方面“效果弱化”的占30.51%,认为“激励流于形式”的占37.87%.精神激励的效果明显不佳，主要由于实际工作中的评优、评先的结果并没有同职务的升迁、物质的奖励紧密的联系，有时往往成为“空头激励”,这从根本上就弱化了评优、评先自身的激励性。同时因为评选方式的不同，如有的是领导点定，有的是平衡照顾有的单位就干脆“轮庄”等等，使得一些被评优、评先者名不副实，以致于出现“先进者”不珍惜荣誉，先进者不争取荣誉的情况，精神激励的效果就会大打折扣。
（三）干部交流不活跃
经过区域的重新划分，我区的地域面积和行政范围都远大于之前，应更有利于干部的交流。但在被调查的领导干部中有近59.56%认为“同一岗位最多干满3 - 5 年应该进行职务变动”,而离市区较远的农村领导干部对交流的要求更为迫切，有42.1%认为“同一岗位最多干满3 年应该进行职务变动”,有31.6%的认为是“ 3 ~ 5 年”.
而实际工作中领导干部的交流并不活跃，有些领导干部在同一岗位上一干就是十多年，在个别领导干部的谈话中时常有这样的反映：“在这里一干就那么长时间，都腻了，不想干了”.这种情况的存在固然有多方面的原因，但往往会影响甚至挫伤干部对事业的热爱和岗位工作的积极性。
（四）教育培训激励不到位
领导干部的教育培训是为全面建设小康社会提供思想政治保证、人才保证和智力支持的迫切需要，是培养造就高素质干部队伍的重要举措，中组部颁发《干部教育条例》以法规的形式对干部教育培训工作做出全面系统的规定，给新形势下干部教育培训各方面工作都提出了更高的要求。但是，当前我区开展的干部教育培训的内容来看，缺乏一定的针对性、系统性和实效性。在此次调查中，有40%的领导干部认为近年来的领导干部的教育培训“针对性不够”,有近70%的领导干部认为“近几年各类思想政治教育实践活动”激励效果不到位。有37%的领导干部认为“学习培训的内容、形式缺乏吸引力”主要表现在教学内容不同程度地存在“上下一般粗”,不同岗位干部同用“一把尺子”,笼统空泛，针对性差，务虚的多，务实的少；照本宣科的多，创新思维的少。而在“您认为当前影响领导干部学习内容培训最主要的原因”中领导干部指出的原因也各式各样。本课题组认为这也有多方面的原因：一是思想认识不足。一些单位对领导干部教育培训工作，仍将其作为软任务对待，借口或确实工作多、任务重不安排教育培训，即使安排也只是随便应付，对成效如何却一概不问、听之任之。二是组织不规范。目前组织干部教育培训工作的不仅仅是组织部门，其他党委工作部门、政府职能部门也在组织，使得领导干部在多头组织、多头管理的状况下疲于应付，客观上影响了干部的积极性。三是制度不完善。教育培训评估制度不健全，难以把握领导干部受训的成效，且培训通报、跟踪考察未建立，学好学差都能轻松通过，并不影响提拔和使用，削弱了受训的外驱力。未培训就提拔，或先提拔后培训的情况存在也使得教育激励的效果被弱化，并制约了干部参与的热情。
（五）目标考核流于形式
为正确评价领导干部的工作实绩，这几年我区出台了相关的目标考核政策，但实际效果不尽如人意。在“您认为现行的目标管理责任制考核”中认为“激励效果一般”和“激励意义不大”两项总和达到60% .对于年度考核，每一位领导干部都想得到客观、公正的评价，各部门也根据各自的工作情况制定了量化考核办法、把考核结果作为评优、晋职、考核奖金的依据。但年度考核形式化的问题并没有得到根本性的解决，没有起到客观评判工作能力、工作实绩的作用，主要体现在：一是在考核内容上不够科学、全面。由于职责分工不够详细，岗位目标不够明确，考核指标难以量化，政府部门与党群部门之间，政府各部门之间、部门的不同岗位之间的考核内容和标准无法统一，考核的可比性不强。有的单位结合各自的岗位职责、目标完成情况不紧密，导致考核结果被弱化。二是考核的工作机制不健全。考核后的配套政策实质性不强，考核结果地位不突出，对奖金福利的增减少，职务的升降影响不到，致使一些考核只是“走走过场”,无关痛痒。
（六）负激励不合理
所谓“负激励”,就是通过适当的制裁方式，对领导干部的违规、违法、不作为等不符合社会需要的行为进行抑制，从反方向实施激励。“负激励”不仅使激励对象朝正确方向转移，同时也是对其他领导干部的鞭策和震动。在“您认为现行的目标考核、末位评比等负激励”中，认为“能有效提高工作积极性”的只有22% ,激励效果很不理想。主要原因在于，一是对违规、违法、不作为等干部的处理往往是得罪人的事，大家都不想做“冤大头”,实际操作中一般只限于对“民愤极大”和“碰高压线”的人员进行组织处理。二是缺乏相关配套处理措施，对于庸碌无为、在其位不谋其政、基本称职乃至不称职人员，教育力度还不够，处理方式还非常缺乏。三是一些负激励机制本身的合理性就值得商榷，如“末位淘汰制”,缺乏科学性，缺乏政策性。对公务员的辞退淘汰，《中华人民共和国公务员法》并无对末位淘汰进行规定，故这种行政行为大有违规之嫌。
（七）职务激励起色难
我区机关部门作为县级机关部门，最高职务是正科级，晋升路径短，单位的行政级别限制了领导职务，形成“粥少僧多”的局面，领导干部的职务晋升因此也不可能“面面俱到”.在此次调查问卷中“您认为以下哪些情况会降低工作积极性”中认为“组织或领导看不到自己，工作太投入没有意义”和“受条件限制，无论多努力也轮不到自己晋升”两项都接近50%.另外在收集到的一些领导干部的意见征集表中反映到目前我区领导干部的职务晋升存在着“几台阶一晋升”的情况。如乡（镇）里的副乡（镇）长晋升为乡（镇）党委书记往往要先经过乡（镇）党委委员、副乡（镇）长（党委委员）、乡（镇）纪委书记、乡（镇）副书记，乡（镇）长几个台阶，才到乡（镇）党委书记。此台阶俗称“隐形台阶”,“隐形台阶”的存在在让一些干部经风雨、见世面，加快其成长及成熟的步伐。但“台阶”也人为的拉大了干部晋升的路子，一些领导干部认为“长路漫漫”不知付出多少的努力才可能有收获，便失去了前进奋斗的动力。而另一些领导干部认为自己几年了都未上一“台阶”,就认为组织看不到自己，工作也会慢慢的消极下来。
三、完善领导干部激励机制的基本原则
激励机制是党和政府生命力的根本保障，激励机制的建立和完善是党政部门执行力的保证。没有激励机制，执行力就是一句空谈，完善领导干部激励机制应使激励的体系更具完整性、措施更具操作性，思路更具创新性。完善领导干部激励机制应遵循以下几个原则：
（一）普惠公平原则
激励机制不是针对领导干部队伍中的部分特殊群体，在制度的设计上涵盖干部队伍的所有环节和层面，同时在惠及所有领导干部的前提下体现公平、公正的精神。亚当斯的公平理论认为当一个人做出了成绩并取得了报酬之后，他不仅关心自己所得到的报酬绝对量，而且关心自己所得到报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，当他发现自己的收支比大于或等于其他领导干部的收支比时，或现在的收支比大于过去的收支比时，便会受到激励，并努力工作。反之，就会产生不公平感，消极待事。因此要提高领导干部的行为与效益的对应性和可比性，使他们感觉付出有回报，成就有公正的评价和社会的认可。
（二）因人而异原则
马斯洛的需求层次理论认为，需要是人类内在的、天生的、下意识存在的，而且是按先后顺序发展的，满足了的需要就不再是激励因素。由于领导干部的需求不同，相同的激励措施起到激励效果也不尽相同。即便是同一位领导干部，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。在制定和实施激励措施时，首先要做深入细致的调查研究，了解领导干部的真正需求，将这些需求整理、归纳，然后再制定相应的激励措施。
（三）物质和精神并重原则
赫茨博格的双重素激励理论认为激励作用的因素分为保健因素和激励因素满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。保健因素（物质激励）的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不持久的。只有激励因素（精神激励）才能使人们有更好的工作成绩。因此，领导干部的激励机制不仅要注重物质利益和工作条件等外部因素，也要注重精神激励，给予表扬和认可，关心他们的成长、发展、晋升的机会，量才录用，各得其所。
（四）正负激励并用原则
负激励制度同样是完善公务员激励机制的重要内容。现在领导干部队伍中部分干部存在“不求有功、但求无过”的思想，这说明针对不同的领导干部，仅用福利、晋升、表扬等正激励手段是不够的，应该合理运用一些负激励手段，对被激励干部产生警示作用，产生压力和危机，从而激发积极性和能力，提高工作效率。
领导干部需求、年龄、地域、岗位等方面的差异决定了激励机制在公平普惠的基础上的多样性和与时俱进性。领导干部激励机制不应是教科书式的条条框框，在完善实践的过程中我们应做到发展认需求、因异生政策、正负相结合、同向共推进。
四、完善领导干部激励机制的对策性思考
领导干部的工作效能决定着政府管理经济、社会和政治事务的有效性，决定着行政效率。一支高效、勤政、廉洁的干部队伍，要从建立和完善领导干部的激励机制做起，不仅仅要完善其手段，同时也要从思想、制度、组织等层面完善。本课题组认为完善领导干部激励机制应做到“五点”,即利益激励为基点、精神激励为特点、职务激励为重点、目标考核激励为着力点、负激励为支撑点。
（一）确立利益激励为基点
马克思曾经说过：“人们奋斗所争取的一切，都同他们的物质利益有关”.针对我区的领导干部科学的运用利益激励机制，可以把外在的强制力变为内在的驱动力，提高他们的工作积极性和领导管理的热情。
1、确立物质激励的长效性
以前在“官本位”体制下，“官职”是社会价值评价唯一尺度，干部职业无疑是最受尊敬的职业。而随着改革开放和市场经济的运行，“商”和“官”成为两种同等重要的社会价值评价尺度，公务员的社会地位相对下降。不仅如此，近年来我区城镇居民的收入显着提高，公务员的工资收入与其他领域特别是经济领域中同类人员的工资收入相比有很大差距，并有进一步扩大的趋势。这种职业地位和经济地位的下降，导致公务员心理上的不平衡，必然使得传统的“只重精神不重物质”的价值体系失去其原有的强大激励作用。我们发现在调查问卷中认为“如果表现出色最想得到的激励”是物质奖励的只占了15%,两者形成鲜明的差别。由此表明，我区科（局）级领导干部对完成特定工作后所取得的特定物质奖励及短期性物质激励的需求不明显，而是需要一种长期性的激励机制。所以要建立健全贯穿于领导干部长年工作的激励机制，消除他们本职工作以外“搞副业”、“搞灰色收入”、甚至贪污腐败的念头。
2、健全物质激励的制度性
要积极落实《中华人民共和国公务员法》中关于职务和职级的设置，健全工资待遇的“双轨制”.我区由于行政级别低，领导职务和非领导职务都受到限制，从而限制了待遇。要加大职务和级别交叉对应的幅度，充分调动那些用心工作，成绩突出的但又由于各种原因无法“更进一步”的领导干部的工作热情，尤其针对那些专业技术型的领导干部，可能由于管理经验的不足等多方面的原因更难获得晋升的机会，要为他们提供更多的专业技术级别发展机会，给予他们更高的地位和报酬。同时继续按照“三真”的精神将级别的晋升要向基层以及向工作繁忙、责任重大的单位部门倾斜，在同等条件下予以优先照顾。
3、加强物质激励的保障性
激励我区领导干部的物质绝大部分还是来源于区级财政。增加财政投入是物质激励的基本保障，一要争取增加市、区财政体制中我区财政分配份额，加大税务、工商部门的监管力度，最大限度减少我区财政资金的流失，丰富物质激励“源头”的水。二要对高福利待遇部门的部分资金进行分流，充实低福利待遇部门，这样既可以平衡各单位、部门的利益，又可以一定程度上抑制领导干部往高福利单位部门“挤”的现象。或将部分“上抽”资金并同一定量财政拨款成立专项激励资金进行统一调配。三要深化落实“节约型社会”的理论，积极提倡“节约型政府”,节省财政日常性开支，如规范用车、合理用电等用于干部激励。
（二）发挥精神激励的特点
加强领导干部的自身修养，是新的形势提出的亟待解决的紧迫问题。加强领导干部自身修养，必须多管齐下，既要深化教育，强化自身，又要加强约束，硬化监督，使领导干部不断提高修养和水平，推动各项事业顺利开展。
1、加强教育培训工作
要创新培训方法，促进教育培训内容的针对性。干部的培训不只是理论培训，更重要的是政治思想和领导能力的锻炼和提高。一是干部培训可运用启发式教学、讨论式教学、情景教学以及案例分析等双向交流的现代教学模式。二是要通过形式教育、派到贫困地区考察等方式，增强干部的责任意识。三是要向干部传授文学、历史、信息技术等方面的基础知识，哲学、政治经济学、社会学、法学等社会科学知识，以及管理学、组织行为学、领导科学等专业知识。教育培训不能简单的“走走过场”,要有明确的奖惩手段来保证其有效落实。一要严格考试考核制度，可采用学时学分制度，注重学用结合，达不到学时学分的，暂缓提拔，责令补学。把领导干部学习期间的考核结果作为选拔任用干部的重要依据。二要将干部的教育培训纳入我区各单位、部门领导班子目标管理制度考核，逐步建立起科学的考核评价体系和奖惩机制，使之成为促进干部重视并积极参加教育培训的有效手段，进而提高干部教育培训工作的质量和效益。
2、加强沟通工作
对于管理者来说，沟通的过程是争取支持、汲取智慧的过程，是激励下属最好的却往往是最廉价的方式。在此次调查问卷中有接近70%的领导干部认为“领导经常找我谈话谈心”有助于提高工作积极性。科（局）级领导干部都具有双重的身份，既是所在单位、部门的领导，又是上级领导的部下，上级领导应加强同科（局）级干部的沟通，以便科（局）级干部及时地进行上情下达与下情上报，做好上级领导与下属群众之间的纽带和桥梁，着力发挥好其承上启下的作用。一要加强纵向沟通，使上下一心。上级要时常同科（局）级干部保持“热线”联系，及时的就某些事情做出沟通和交流，让科（局）级干部更准确地理解上级领导指示精神的实质和更多地把握上面的情况或意图。科（局）级干部在本职工作中做的不好，要进行批评教育，引导干部剖析自我，自省自励，奋发向上。对科（局）级干部在工作中表现出色的要不吝表扬、诚心诚意。调查问卷结果显示35%的领导干部认为“如果表现出色，最想得到的激励是上级的表扬”,为比例最高的一项。与此相对应有接近50%的领导干部认为“组织看不到自己”会使自己的工作积极性下降。二要健全横向沟通，促左右逢源。上级领导要牵头建立各单位部门主要负责人的“碰头”机制。目前各单位、部门之间的横向沟通存在着相互指责、相互抱怨、配合意识较差等问题，一些工程指挥部在工程进度上往往会在所涉及到的街道或职能部门“碰壁”.通过“碰头”,把工作中遇到的问题摆到桌面上讲，开诚布公、畅所欲言，通过各种渠道协调工作、矛盾，建立广泛良好的人际关系网络，加强沟通，促进协作，为各单位、部门营造良好的外部工作环境。
3、规范各类评优评先活动
增强人们对团体的认同感和责任感，给做出突出贡献者必要的精神奖励，是目前比较常用的精神激励方法。我区现行各种评优评先种类较多，有党内和政府组织的综合奖项、有各部门组织的单项评比、也有机关内部自行组织的各类评比等等。必要的评比活动无可厚非，而且还要大力提倡，但要着重解决多头评比及评比过多过滥问题。建议由区里统一对重要的评优评先活动进行分类，出台一个可操作性强的评优评先办法，建立长效机制。规范各类评奖，评先活动，引入竞争机制和公示制，提高评优评先活动的透明度做到公开公正，改变过去评奖评先，讲平衡、拉票、迁就照顾、轮流坐庄等现象，使评出的先进名副其实。
（三）把握职务激励为重点
1、健全领导干部交流制度
广泛地在党政机关、街道乡镇、事业单位之间建立领导干部的交流制度。一是培养潜力大、各方面素质比较强的优秀年轻干部。区组织人事部门应有计划地调换他们的工作岗位或工作单位，多岗位丰富工作阅历。二是对在同一工作岗位上工作时间较长的领导干部，一般在同一岗位任职或分管同一工作为五年，任职满十年的进行交流轮岗；三是对目前的领导岗位不能胜任或有更适合的岗位的领导干部，进行交流轮岗。组织部门要加强跟踪管理，建立起交流轮岗干部的回访制度、谈话制度、跟踪培养和考察制度，及时全面了解交流轮岗干部的思想动态、工作表现与生活情况；把干部交流轮岗同对干部的培养、考察、使用紧密结合起来。
2、加强领导干部挂职锻炼工作
选派领导干部挂职锻炼，有利于促进领导干部解放思想，开阔视野，磨练意志，转变作风，积累经验，增长才干；也有利于围绕中心工作服务基层，推动经济社会的发展。要结合工作需要和干部培养规划，明确干部挂职锻炼方向，对基层领导经验不足的干部，选派到基层特别是艰苦贫困地区或情况复杂的单位挂职锻炼；对长期在基层工作的干部，选派到上级机关挂职锻炼；对长期从事党务、政务工作的干部，选派到经济综合部门挂职锻炼；对长期从事专业技术工作的干部，选派到党政部门挂职锻炼；对有发展潜力的优秀年轻干部，可有计划地安排到经济发达地区挂职锻炼。
（四）强化目标考核为着力点
1、制定全面合理的指标体系，推进考核目标的科学化
目标体系的制定是目标考核的前提条件。一要尽量细化目标，单位班子可根据工作要求，将目标细化到各个科室，科室可细化到个人，最后落实到每个工作人员，形成一个完整的目标连锁体系，共同为保证实现总目标而奋斗。二是在目标制定的过程中也要注重实际操作性，凡能量化的指标都要量化，不能量化的也要提出明确具体的要求，避免过于形式；三是制定的目标要符合实际情况，过难或过易的目标会使得目标激励失去意义。
2、坚持多方位考核，推进目标考核评价的全面化
目标考核制度是落实目标责任制的根本保证，完善目标考核制度需要从多方面努力。一要从当前和长远的结合上考核。目标效益有显现和潜在之分，考核评价，既要看目标的现实成果，又要看目标结果能否致力于本街道、乡镇及部门的长远发展。二要从客观条件与主观努力的程度上把握考核。既要看单位班子的主观努力、工作态度、创新精神等，同时也要结合外因条件来评定。三要在目标考核的同时要根据领导干部在所在单位班子中所处的位置，承担的责任和发挥的作用兼考领导干部在目标任务中起的作用。
3、科学运用考核结果，推进考核结果的关联化
运用考核结果是目标考核的必然延伸。一是对目标考核优秀的单位可酌情增加非领导职务的职数或年终个人考核中优秀的比例以激发单位全体成员完成目标的斗志。二要把目标考核结果作为调整领导干部的重要依据。经考核确属在目标执行中成绩突出、能力出众、群众认可的，要委以重任；经考核成绩一般者，要予以教育引导；对经考核成绩较差者，确属力不胜任、德才平庸的，要痛下决心予以调整，这样目标考核制度的威力和积极导向作用才能显示出来。
（五）加固负激励为支撑点
各类负面激励措施在制订之初，确实取得较好效果，而在实际实施过程中，难免有些软，存在下不了手，起不到激励的作用。严格执行负面激励，如各种“一票否决”制度、经济责任审计制度、诫勉、批评教育、辞职等措施。要充分运用干部监督管理手段，发挥干部监督联席会议的作用，重点抓好经济责任审计，同时改进审计方式和方法，加大效益审计的力度，将经济责任审计的经济性、效率性、效果性有机统一。同时引入对领导干部离位审计结果与任前时单位各项指标进行比较，将结果作为干部使用的重要依据之一，实现“审”与“用”的有机结合。
第五篇：关于地税干部激励机制的调研报告
现阶段全省地税系统人员年龄老化、激励方式单一、人管机制不活等问题。笔者认为要实行绩效管理，增强干部激励作用；实行文化管理，改变干部激励方式；改进人力资源管理，充分发挥干部激励功能。
干部激励机制是激励广大地税干部实现工作目标的重要保障。在新的形势下，如何有效调动干部的工作积极性、激发干部的工作活力和发挥干部的创造性，是各级地税机关有待研究和探索的课题。
一、当前地税干部激励机制中存在的主要问题
（一）竞争激励的局限性。随着地税管理制度的完善，竞争激励机制已初步确立，但存在诸多不足。公务员职业稳定性使得地税干部缺少竞争压力，干部队伍“能进不能出、能上不能下”局面没有得到根本转变。地税干部受职位层次、年龄身份、表现机会、机构规格等条件影响，即使优秀提拔机会很少，非领导职务也是依人员所属机构的不同行政级别和规格设置不同，基层则晋升的空间就越小，受体制约束，严重制约了地税基层干部不断追求进步的积极性。许多优秀的干部多年得不到重用和提拔，施展才能的空间和机会越来越少；达到了一定的级别的干部“高枕无忧”，工作业绩是好是坏都影响不大，因此造成了不求有功、但求无过等消极心理的蔓延、干部积极性的挫伤和队伍战斗力的削弱。
（二）人员配备不均衡。现有人员配置是全省地税系统征管改革前实行机构改革并作部分调整到位的，没有真正的与经济税源相匹配，少数人管理大部分税款征收权，与多数人管理少部分税款征收权现象仍然存在。一些单位和领导对科学配备人员重视不够，人员调配没有实现“能职匹配”，人为造成“人才浪费”与“人才紧缺”两种现象并存，如工作分配苦乐不均，“鞭打快牛”和“因人设岗”的现象普遍。在交流轮岗过程中，工作能力强、工作态度积极的干部，大家都去抢；工作能力强或工作态度积极的干部，有一部分人抢；而工作能力不强、工作态度消极的干部，则被大家用脚踢。多年来，交流轮岗开展力度不够，使工作能力强、工作态度积极的干部缺乏足够脱颖而出的机会，而工作能力不强、工作态度消极的干部却能安身于人群之中，干部的工作积极性得不到充分的调动，干部队伍的生机与活力明显不足。
（三）干部激励方式单一。各级地税机关大都实施工作目标管理考核，奖惩挂钩，以奖惩为主的制度，对于规范干部的日常行为，提高工作效率虽然能起到了一定的作用，但不能从根本上激发干部职工的工作潜能和工作积极性。因考核体系不完善，考评目标硬化、量化和细化的程度不够，不能针对不同岗位、不同层次的地税干部确定不同考核标准，很难对地税干部进行科学有效的进行考核，干部的工作实绩未能在考核中充分体现，“干多干少一个样”的现象依然存在。年度公务员考核，只对干部职工进行“德、能、勤、绩、廉”简略定性考评，多数停留在走过场，甚至于单位领导凭个人印象说了算，考评流于形式，考评的激励和惩诫作用难以得到真正体现。不时开展的竞赛评比活动的激励作用范围和时效也十分有限。
（四）薪酬分配的平均主义严重。做好做坏一个样，反正薪酬分配都一视同仁，你好我好大家都好的氛围下，没有谁愿意接受严峻的任务，谁冒尖了还觉得“脱离群众”，担心被嘲笑为“假积极”。这种情况下态度消极、能力差的同志即便能做好的工作也不一定会尽力去做，因为只要做得慢一点、差一点，就会有能人来帮他们做，甚至干脆就交给能人做了，所谓“能者多劳”，这样一来，优秀的没有受到奖励，反而是落后的赢得了“奖励”，目前对于工作消极、甚至不能胜任本职工作的人缺乏相应的制约措施。
二、新形势下地税干部激励机制面临的困难
（一）受公务员工资制度约束，物质激励受限。推进公务员工资制度改革，中央严令禁止在统一政策外增发任何奖金与福利，实施物质奖励有一定的难度，使工作目标管理考核激励较难实施。在现行公务员工资制度下，只能反映行政级别和资历的细微差别，公务员的工作业绩与实际才能难以得到真实反映，难以通过工资来体现激励机制，奖勤罚懒，激励能干的、高效的、有才干的公务员，公务员的积极性和创造性很难充分发挥。
（二）受垂直管理的影响，政治激励受限。在1997年国务院决定地税系统省以下实行“机构设置、干部管理、人员编制和经费开支”由所在省地方税务局机构垂直管理起，地税系统较为普遍地出现了一些我们不愿看到的现象，如需要进来的人才进不来，进来了不努力工作的又出不去。近年来在干部选拔任用上大力推行竞争上岗和公推公选的竞争激励制度，取得了一定的成效，但仍存在竞争激励不足、范围偏小的问题。多年来，公务员的成长发展、工作环境的改善主要依靠职务晋升，在领导职务职数受到严格控制的前提下，以来省局参照党政机关公务员职务晋升的做法，突破非领导职务职数的限制，将非领导职务晋升作为激励干部、提高待遇的重要途径。尽管各县区局现有非领导职务的数量已经远远超过相应职务的规定数量，因历史“欠帐”太多，仍难以满足多数人的需要，已经然成为一个难以破解的现实难题。
（三）受干部年龄结构影响，精神激励受限。垂直管理以来，萍乡地税系统只为解决遗留人员择优考录20人，招录6名公务员和6名计算机人员，目前全系统在岗人员平均年龄40.4岁，其中30岁以下人员仅占总在岗人数的9.2%，36至45岁的人员占总在岗人数的56%，46至54岁人数占总在岗人数的20.57%。36岁至45岁年龄段人员所占在岗总人数的比重最大，且比重呈年年上升趋势；30岁以下人员占总人数的比例还不到10%，年龄结构形成断层，年龄老化现象严重。由于职务设置有限性，使一些干部感到晋升渺茫，安于现状，不思进取。一些干部甚至产生厌学情绪，认为“学得越多，干得越多，责任越大，风险越大”，对学习和培训产生很强的抵触情绪。部分干部思想消极被动，工作面貌不佳。少数干部工作缺乏热情，缺乏动力，工作效率不高，拖拉散漫。
三、完善干部激励机制的对策
（一）实行绩效管理，增强干部激励作用
1、克服当前绩效管理试点中认识偏向。在开展绩效管理时，不可避免地会产生一些偏向，主要表现在追求“全面、精细的绩效指标&rdqu(请你继续关注本站：)o;，把绩效管理当成是全面管理;用绩效考评代替绩效管理，局限于以兑现奖金的方式结束整个绩效管理过程;绩效辅导是浪费时间；认为绩效管理只是人事部门的事。这些偏向如不能采取措施加以预防或纠正，就会对绩效管理的开展带来阻力。因此要认识到绩效管理仅仅是全面管理的一个重要方面；绩效考评是绩效管理的一个过程，是寻求绩效改进的机会，绩效改进和提升才是绩效管理始终追求的目标；绩效沟通是绩效管理非常重要的要求和活动，良好的绩效沟通会解决80%以上的认知问题，其激励作用比单纯的奖惩好得多；绩效管理是全局性的工作，领导的参与对绩效管理的导入、实施和改进起着决定性作用。
2、完善绩效考评和加强绩效改进。一是完善现行的绩效考评，改变只注重最终成绩不注重过程的不科学考评做法，重视和强化对地税人员日常工作绩效考评，对不同类型、不同层次的税务干部进行考评时设定不同的考评指标。如一线征收人员主要考评业绩，在业务工作上较容易评估，考评以定量为主；机关人员则重点考评其在能力方面的绩效，考评以定性为主和动态式考评相结合。二是充分利用信息化的管理平台开发绩效考评管理软件，简化考评操作、提高考评效益，增强考评的客观性和时效性，提高透明度。运用统计技术对考评结果和薪酬兑现进行综合分析和处理，提供多角度的查询和统计功能，通过权限管理，被考评人可以浏览考评情况，包括考评得分、以事实为依据的成绩和不足、评议结果等，实现信息共享。三是绩效改进。根据绩效分析的结果，针对问题的根本原因举一反三地制定有具体的绩效改进计划，确保有效实施，达到绩效改进效果，真正解决问题，不再发生预防问题。
3、运用绩效结果。一是将绩效考评的结果运用到绩效奖金分配。将地税系统的绩效管理方案报批市委市政府，政府下发抄告单划拨绩效奖金，在地税干部工资中增加一项绩效工资，将地税干部的个人绩效和单位绩效与工资管理紧密挂钩，逐步建立起以业绩论“英雄”，以绩效“行赏”的收入分配体制，使“干多干少、干好干坏一个样”的现象得到有效的根治。二是运用于岗位调配和职位变迁。通过对考评结果的分析，可发现地税干部的工作表现与其岗位的匹配问题，查找原因并及时进行岗位置换；根据考评反映的个人现有工作能力，参考考评结果作为职务变迁的依据。三是运用于评优评先。考评结果优秀的单位和个人优先评为先进单位、先进个人和优秀公务员等，优先享受外出考察和带薪休假等。四是运用于培训教育。通过分析考评结果，发现个人与组织要求的差距，将做得不够好的方面列为今后培训和发展的方向。
（二）实行文化管理，改变干部激励方式
切实推进地税文化管理是树立和落实科学发展观的必然要求。实行地税文化管理最主要的体现就是人文关怀，提倡人性化管理，通过潜移默化真正发挥地税文化强大的激励功能。
一是坚持物质激励与精神激励相结合。马斯洛的需要层次理论告诉我们，人的需要是多层次的。地税干部有最基本的物质方面的需要，也有更高层次的情感、荣誉以及自我实现的追求。在保障其基本层次的需求得到满足后，更应着眼于保障地税干部更高层次需求的实现。强化物质激励，在政策范围内，尽可能改善干部福利待遇，满足广大干部不断提高的生活需要。在当前物质激励弱化的时候，精神激励当成为干部激励的重要手段，通过表扬、嘉奖、记功、授予荣誉称号等方法，引导干部争当先进，实现自我价值，增强干部对地税事业的归属意识和自豪感，从而把个人的发展同地税发展紧密地联系在一起，在文化氛围中获得“双赢”。
二是注重实施情感激励。古人云：“感人心者，莫关乎情”。各级领导干部要注重加强与干部之间的思想交流与沟通，以春风化雨般的方法实施良好的情绪疏导和压力管理。把思想政治工作与解决实际问题结合起来，要将干部的工作环境、生活待遇等要求记挂在心，切实为他们解决在住房、健康、保险以及子女教育等方面的后顾之忧。通过多做稳人心、暖人心、得人心的有益之事，使大家切身感到地税就是自己的大家庭，增强与地税共兴共荣的责任意识。要尊重和支持干部的工作，使每个干部的心理目标与本单位所要达到的目标相一致。同时领导者自身要着力培育个人感召力，切实增强其非权力影响力，通过彰显个人魅力达到有效激励干部的目的。
三是大力实施荣誉激励。人不仅要有物质基础和精神动力，更需要社会尊重，地税干部更是如此。通过通报、会议、内外网以及电视等手段和渠道，对先进事迹进行表扬和宣传，对不良行为进行批评，营造典型示范效应。进一步加大评先奖优的范围和奖励力度，特别是要向基层税管员倾斜，为基层干部成长创造提供良好的发展空间和机会，为工作表现突出、成绩优异者，多提供学习和外出考察机会，使其有机会更新知识，开阔视野，学习和借鉴发达地区先进的工作方法和管理理念，从而有效持续地激励地税干部不断提高自身综合素质，实现其自身价值。
（三）改进人力资源管理，充分发挥干部激励功能
要树立科学的人力资源管理理念和和借鉴企业的人力资源管理先进经验，从原来的以管事为主转变为以管人为主，从繁杂的事务中解脱出来，把精力放在管人上，领导亲自关注人的培养，改进对人力资源的管理。
一是做好人力资源配置，将合适的人放在合适的岗位上，做到适才适所。当前，地税干部素质参差不齐，提高干部素质不能期望人人都成为业务骨干。人事部门要建立科学评估全体地税干部工作能力、综合素质、专业特长的人才数据库，开展人力资源管理工作分析，对职位进行分层分类管理，依据岗位能力需求和岗位条件以及地税干部自身意愿科学配置人力资源，按岗配人，形成阶梯型或者宝塔型的人力资源配备模式，力求实现人尽其才，才尽其用。
二是加大干部交流轮岗力度，多岗位交流锻炼干部。多岗位交流锻炼干部，往往有助于干部突破工作范围的局限，激发干部振奋精神和开拓创新的意识，增强工作主动性和责任心，不断提高干部的知识水平和工作能力，充分发挥自身潜能，找到施展才能的最佳位置。通过干部交流轮岗，引入竞争机制实行“双向选择”，使“工作态度积极、工作能力强”类干部脱颖而出，满足其自我价值实现的需要；使“工作态度消极、工作能力差”类干部无法在人群中藏身，激发其增强工作主动性和责任心。
三是完善竞争上岗机制，形成能上能下的局面。要破除“官本位”思想，教育引导地税干部正确认识和对待职务的升降，创造出良好的“能下”、“能出”环境；创新干部能上能下机制，全面推行任期制、聘用制，建立领导干部引咎辞职、责令辞职制度，研究配套政策，合理安置被调整下来的干部，并对重点对象进行跟踪考察，对工作需要、有能力的干部可经过考核重新提拔使用，真正体现能上能下和任人唯贤的用人政策；要畅通监督渠道，积极发挥特邀监督员队伍的作用，注重考察、考核和举报、信访等渠道收集信息，建立完善的全方位监督体系，提高干部队伍的自我管理、自我完善的能力，为优化用人制度提供可靠保障。
四是完善“进出口”机制。拓宽人才进口，拓宽进人渠道，加大人才引进力度，大力引进高素质、复合型人才，不断满足科学化、精细化管理需要。改革现行退休制度，进一步拓宽地税干部退出的主渠道。针对当前地税干部年龄结构老化的现状，适当降低退休年龄或缩短提前退休的最低工作年限。“问渠哪得清如许，为有源头活水来”，切实完善地税干部“进出口”机制，保持地税队伍充满生机与活力。