企业文化实践

目录

正文

第一篇：企业文化(实践)

公司的使命

1、 以规范，整合，创新为基础，创建一个具有国际品牌的卓越企业。

2、以顾客为核心，以服务为理念，为企业和个人打造舒适的办公空间和个人居住环境。

3、以学习，培养为目的，为员工搭建实现人生价值的平台，打造一个高水平的专

业团队

公司的作风

迅速反应，马上行动，做到“令行禁止”

公司战略目标

不断开拓进取、分工合作、勤奋创新、把公司办成行业领跑者地位的领先企业。

公司的发展战略

科学管理，专业设计，团结合作，提高效益。以专业，全面的服务去开拓和赢得市场。

公司的管理方针

服务、协调、指导、合作、监督、奖惩、 考核。

服务——上级为下级服务、机关为基层服务、上道工序为下道工序服务、员工为客户和

消费者服务。

协调——协调企业与政府、企业与兄弟单位、企业内部门之间、员工之间的关系。指导

——整体上的指导、业务指导，当教练不当运动员，不越级管理。

监督——对下属部门和人员进行全方位、全过程的监督和检查。

考核——实行全员、全方位考核，并同工资挂钩。

公司的追求

培养一流的员工，建设一流的队伍，使用一流的设备，实行一流的管理，提供一流的服

务。

公司的观点

只有淡季思想，没有淡季市场。只有疲软的思想，没有疲软的市场。

做事情之前，先做到知己知彼，全面了解客户需求，方能百战百胜。

服务理念

顾客是朋友，顾客是家人，只有全方位仔细的了解顾客的需求，给出合理的建议和设计，站在客户的角度完美的解决了客户要求，才是真正的做到了顾客是上帝。

合作理念

对于共同的参与者做到，沟通信任，和谐相处，团结协作，互相支持，携手共进，共担风险，互惠互利

公司企业文化的精髓

①讲诚信，上级对下级讲诚信；下级对上级讲诚信；企业对客户和消费者讲诚信；企业

对政府讲诚信；企业对合作伙伴讲诚信；人与人之间讲诚信。

②与自己较劲，发现问题先从自己身上找原因，进行自我超越。

公司的管理团队观点录

(1)三力法则

世界上的竞争，从古到今，无非是三种资源的竞争，一是体力竞争，二是财力竞争，三是脑力竞争。这三种力由于社会历史条件不同，三种力的地位也不同。野蛮社会，体力可以统御财力和智力；资本社会，财力可以雇佣体力和智力；信息社会，智力可以整合财力和体

力。

(2)全盲定律

由于我们每个人的视野都是有限的，都不能穷尽所有，总有自己看不到的地方，因此，在决策中，实际上大家全都扮演着“盲人摸象”里的某个角色——只知其一其二，不知其三其四——从总裁到门卫，无一例外。因此，每个人都需要借助别人的眼睛来延长自己的“视

线”。(3)自动伺服目标机制

一个目标确立后，实现它总会遇到各种各样的困难。许多人的做法是，遇到困难就修正目标，因为改动目标最简单。殊不知，目标一动，系统全乱。我们的特点是，不修改目标，只修改手段。目标一定，一切人力、物力、财力，包括人的思维和情感，都向这一目标“自

动伺服”。实践证明，好多困难是完全可以克服的。

(4)转圈现象

企业内的转圈现象有多种表现，有纵向的，也有横向的。部门内部，为师做长的轻率决策，朝令夕改，劳民伤财，重蹈“主帅无能，累死三军”的古例和复辙，这是纵向转圈；部门之间，沟壑纵横，咬合疏离，协办之事本来一次可毕，却要三催六促，往来内耗，电话兜圈，文件绕圈，腿脚蹓圈，这是横向转圈。团队领袖如何避免？多转无形之圈，才能少转有形之圈；大脑多转几圈，腿脚才能少转几圈；制度之圈星罗棋布，怠惰之圈才能路断人稀！

二者成反比。

(5)经营脑瓜

你用石头敲石头，小敲小火花，大敲大火花，不敲没火花。所以，如果我们的大脑也想迸出火花，就要选择分量重的、密度高的、速度快的脑瓜去碰。一人思，易孤蔽；两人辩，

可挖掘；三人谈，能周密。

伦理篇

一个人的快乐，不是因为他拥有得多，而是因为他计较得少。

请大家记住，知足者常乐。

人生最大的成就是从失败中站起来

失败是成功之母，假如你从失败中站起来，成功在等着你。

有时当思无时苦，好天要积雨天粮。

凡事都要从最坏处着想，做到有备无患，才能百战百胜。

道德篇

公司发展靠我们，我们生存靠公司

这是一个企业员工的基本信念。

互相理解，互相信任，互相学习，互相帮助

公司要求广大员工要做到的。

领导给员工送钱，这叫对员工的关怀；员工给领导送钱，那叫对领导的行贿。

：公司廉政制度要求，杜绝下级给上级送礼的现象。

管理篇

不懂得自我管理，怎能管理他人。

这段话赠给过于潇洒飘逸的主管，以资鼓励。<

能弄制度弄制度，没有制度弄规定，没有规定弄说法

对于快速发展的企业，员工总抱怨你改变太多、太快，难以适应，希望你有一步到位天长地久的制度。请不要自责，请员工给企业一个成长的空间，同时也是给自己一个成长的空间。

推己及人，少埋怨政策、社会，它们也需要一个成长空间。

选一个好经理不难，但要组织一个精明强干、高效率、高水准的经理集团却不容易；选一个在短期内干劲十足的经理集团也不难，但要培养出长期的、持续的、强有力的经理集团

却很难。

学习篇

学得辛苦，做得舒服；学得舒服，做得辛苦

成人教育是件不容易的事，新进员工的培训除了需要技巧外，也需要这种理念的灌输。

未来惟一持久的优势就是有能力比你的竞争对手学习得更快。

努力为了今天，学习为了明天，终身学习，永远成长，建立学习型的团队！

知识本身没有力量，只有化为行动，才有力量

培根说，知识就是力量，这句话误导了无数中国知识分子，不少人到今天还在抱怨，知识贬值，一切向钱看，世态炎凉。专家说，知识每五年更新一次。知识每年都在折旧，因此人也会折旧，在折旧之前，将知识兑现为有效的行动，充分展示你的实力。企业不赚钱是一

种罪恶，知识不能转化为力量是一种浪费。

奋斗篇

把生活和工作理解成一个学习创新和创造意义的过程。

只有这样，才能感觉到生活是丰富的，工作是快乐的，人生是有意义的。

不要忙人家所闲，要闲人家所忙。

忙代表什么，有些人一个晚上要忙于应付几场晚宴约会，每到一处要应酬几杯酒几箸菜，这种生活让人觉得既充实又疲惫，其实这只是忙别人所闲而已。如何管理自己的时间、分配

自己的精力，这是每个成功者必修的课程。

计划你的工作，工作你的计划。

感到忙，不是因为有许多事在做，而是因为许多事还没做。所以，计划你的工作，工作你

的计划。

第二篇：企业文化的实践认识及建设思路

企业文化的实践认识及建设思路

与企业环境要求相一致的企业文化，是持续提升企业经营业绩的重要因素。但是，上海复斯管理咨询公司的研究发现，目前中国部分企业要么还没有成型的企业文化，使其一致的经营管理特色的形成缺乏相应的文化底蕴支撑；要么企业文化与企业环境现状不相适应，成了企业的发展的障碍性因素。企业文化建设开始成为企业高层管理者思考的问题。不过，与企业中其他方面的建设不同，企业文化建设是一个更复杂、更持久的工作。在考虑对具体企业文化进行培养或重塑时，首先要澄清三个方面的认识：

一、企业文化的内容

当前，在企业文化建设的实践和理论研究中，对企业文化内容的认识仍然比较混乱。然而，明确企业文化的内容非常重要——从内容上研究企业文化便于对企业文化进行提炼，以确定特定组织企业文化的需求类型，为企业文化的培育确定目标。

企业文化包括四个层次的内容：企业使命、企业核心价值观、经营理念和企业精神。

“企业使命”是企业之所以存在的根本原因，表现在公司的任务陈述中，常说的“企业目标”是“企业使命”的阶段性构成；“核心价值观”是完成特定“企业使命”所应秉持的价值认知、道德认知和对事物的根本态度；“经营理念”是企业为完成“企业使命”，在具体的企业经营过程中所秉持的对企业价值和基本经营思想、经营思路的认识，受“企业核心价值观”的制约，同时，“企业核心价值观”也主要是通过经营理念表现出来；“企业精神”

是指在完成具体业务时，员工工作态度（包括客户服务态度）、精神风貌内在规范，是“经营理念”的内在要求和具体体现。

一般来说，业务类型的差异对“企业使命”和“核心价值观”的内在规定影响不大。事实上许多成功的公司，在完成同一“企业使命”时，都是通过多元业务实现的，同样，在多元的业务体系下，这些成功公司的“核心价值观”不仅没有受到分散，反而愈加得到强化，——这说明，多元化经营的企业，在企业文化上可以是“统一的”；而经营理念及相应的企业精神，则必须适合特定业务活动（可能还包括地域特征等）的需要。因此，对多元化经营的企业而言，从“经营理念”、“企业精神”层次看，其企业文化的内容又是“多元的”。

所以，有多元业务（或地域分散）的企业，其文化内容往往是“统一多元的”——在企业使命及核心价值观层次上是统一的，在具体的经营理念和企业精神层次上是多元的。实质上，企业文化的统一性核心表现在企业使命及核心价值观的统一上，而在经营理念及精神上则主要体现具体的业务（及地域等）特征。

二、企业文化的形式

企业文化形式是企业文化内容的存在载体或外在表现，并反过来影响企业文化内容的形成和传播。研究企业文化的表现形式的主要意义在于：便于在实践上进行企业文化的传播和培养。

企业文化表现包括五个依次显化的层次：理念文化、制度文化、行为文化、物质文化、标语口号等。目前这方面的研究相对成熟些。

三、企业文化的形成方式

企业文化的形成主要有两种方式，分别适应不同的企业或企业发展的不同阶段：文化供给型和文化需求型。文化供给型指通过现有文化的传播和同化，对新员工或新企业进行“类文化”培育；文化需求型指根据企业需要，先设定企业文化类型作为培育目标，然后再通过各种手段和途径逐渐培育，直至最终形成。

文化供给型培育方式的选择，在下面三个条件同时成立时方能适用：1、企业文化比较成熟；2、成熟的企业文化可以作为同化其它文化主体的标准；

3、作为文化主体，对其它待培育的文化主体有足够的同化力量。

文化需求型的培育方式适用下述三种不同的情况：1、没有成熟的企业文化；2、现有的企业文化不能作为新环境下文化培育的标准；3、现有文化主体的同化力量过于弱小。

对于内外环境变化较快的企业，由于在发展过程中，企业的外部环境、主体构成、业务类型、服务对象、经营方式、员工构成及地域范围等都发生了变化。因此，从实践需要的角度上，必须对自己的企业文化进行整合或重塑，以求在新的战略下规范企业的行为表现，并籍此增强企业的内部凝聚力及客户对企业的信心，提高企业的市场竞争力。

鉴于不同企业的发展现状，在做企业文化方面的工作时，上海复斯管理咨询公司提出以下工作思路建议 ：

1.对企业文化现状做深入、细致的诊断；

2.根据企业文化诊断的结果判断企业文化适用于那种培育类型；

3.如适用于文化供给型培育类型，则：

1)整理、提炼现有企业文化的内容；

2)根据企业的发展战略和市场竞争、服务情况，对企业文化内容

进行适应性调整，主要是调整其中的企业使命和核心价值观层次的内容规定；

3)根据不同的业务类型和业务主体的要求，具体界定各业务单元

的企业文化内容，主要是具体明确其中的经营理念和企业精神层次的内容；

4)梳理现有的企业制度，通过制度建设体现和培育企业文化；

5)通过其它手段和途径，培育企业文化；4.

4.如适用于文化需求型培育类型，则:

1)通过对高层经营者的理念整理及业务、发展趋势分析等，确定

企业文化的需求类型，主要是明确其中的企业使命和核心价值观层次的内容；

2)确定各具体业务单元的企业文化需求类型，主要是明确其中的

经营理念和企业精神层次的内容；

3)梳理现有的企业制度，通过制度建设体现和培育企业文化；

4)通过其它手段和途径，培育企业文化。

第三篇：企业文化实践汇报材料

“三创三新”育文化 文明之光耀万家

——青神供电有限责任公司企业文化实践汇报

尊敬的各位领导、各位来宾：

悠悠岷江，承载多少光荣与梦想；涛声不绝，电力事业发展蒸蒸日上。

在青神这片依江傍水美丽富饶的土地上，四川青神供电有限责任公司经过多年的发展，已成功进入省电力公司一流企业方队。在推进企业发展的同时，去年以来，紧扣国家电网公司企业文化“五统一”的要求， 青神公司以“三创三新”为实践路径，助推国网企业文化在公司的全面落地生根，并结出丰硕的成果。

一：青神公司“三创三新”实践通道的创建背景

四川青神供电有限责任公司是四川省电力公司的控股公司,注册资本600万元,现有在册员工111人，下设7个职能部门、5个供电所。公司担负着青神境内10个乡（镇）及周边地区乐山市中区、眉山、井研、仁寿等县部分村社的供电任务。现有110千伏变电站2座（黑龙变电站正在建设之中），总容量143兆伏安；35千伏变电站2座，总容量13兆伏安。

这么多年来，伴随着企业的发展，青神公司越来越感觉到，公司的基础管理、技术水平，员工的思想观念、工作作风与国网公司和省公司规范化、标准化、精益化管理的要求还有差距；而近年来，青神经济的快速发展，在为公司发展带来强大机遇的同时，如何改变电

网结构相对薄弱、电力设施相对陈旧的电力供应瓶颈也成为了青神公司的当务之急。

针对这些难题，青神公司加大了文化培育的步伐，不断实现以文“育”人、以文“强”企，提升企业核心竞争能力。特别是去年以来，四川省电力公司和眉山公司深入贯彻落实国家电网公司企业文化建设要求，以“统一的核心价值观、统一的发展战略、统一的企业标准、统一行为规范、统一的公司品牌”为核心和基础，积极推动统一的优秀企业文化建设。青神公司以此为契机，大力推进国网企业文化实践，以国网企业文化来统一目标、统一思想、凝聚人心、推动发展。

公司在反复对企业文化现状进行梳理总结的基础上，确立出了以“创新观念、创新思维、创新管理，展新素质、亮新形象、促新发展”为主要内容的“三创三新”实践通道，以此将国网企业文化在青神供电公司落地生根，并全面融入企业发展的全过程。

三创：

创新观念：把员工的思想观念和行动引导到自觉实践科学发展观上来，增强执行力，切实解决大局观缺乏、最于担责主动性不够等问题，在更新观念中永创新、脱束缚、破困局、争上游。

创新思维：以全新思维破解企业发展难题，以创新思维促进发展这一公司第一要务，管理这一公司永恒主题，人才这一公司第一资源，一流这一公司发展的前进方向和奋斗目标。抓发展、抓管理、抓队伍、创一流。

创新管理：加强战略管理、资产管理和财务管理，提高管理调控能力和运作协同性，推进体制创新和公司的协调发展。将夯实基础管理、推动管理创新和深化内部改革、完善管理机制有机结合起来，持续推进生产经营各个领域的创新，全面提升管理层次，进一步增强企业的竞争能力。

“三新”：

展新素质：对内，展现青神电力员工全新的安全素质、质量素质、效益素质、科技素质、队伍素质；对外，展现真诚规范的服务形象，严谨高效的管理形象，公平诚信的市场形象，团结进取的团队形象。

亮新面貌：亮出员工遵纪守法，尊荣弃耻，争做文明员工。忠诚企业，奉献社会，爱岗敬业，令行禁止，切实履行职责。团结协作，勤奋学习，勇于开拓创新的展新面貌。

促新发展：促进公司创新发展，建设国网一流电网，建设国网一流企业。形成电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀的现代公司。

国网优秀企业文化的全面落地，为青神公司的快速发展注入了强大的动力，公司先后荣获中华全国总工会“模范职工之家”、国家电网公司“农村供电营业规范化服务示范窗口”、四川省电力公司一流县供电企业、省公司财务先进、四川省“卫生先进单位”、眉山市“文明单位”、 眉山公司“红旗党委”和11面流动红旗等荣誉。青神电力人以铿锵有力的行动步伐，大爱无声的豪迈情怀，弹奏出一曲高亢明亮气势如虹的国网企业文化实践之歌。

二：六措并举，强力推进国网企业文化落地

在确立出“三创三新”实践通道后，青神公司立即推出六大措施，强力推进国网企业文化的落地工作。

措施一：构建机制 营造氛围

公司坚持把国网企业文化实践作为一项长期的系统工程来抓，把企业文化落地贯穿于企业发展的始终。严格落实《眉山公司企业文化建设考核评价体系》,认真组织、积极实施文化建设工作。公司在正确处理工作推进速度与保证文化建设质量上下功夫,坚持边建设、边推进、边考核、边总结的原则,确保企业文化建设活动有序开展,不断深入。

为准确把握员工文化建设的认可度，公司组织了问卷调查，同时，成立了课题组对国网企业文化落地进行攻关，系统提出了青神公司管理思路、发展思路、安全思路、优质服务思路、廉政思路，对员工行为进行规范，制定了员工行为准则，全面下发，让员工准确掌握行为规范，同时，通过网站、专题工作会、专栏、演讲、电话彩铃、手机信息，多角度对员工进行文化价值灌输，有力促进了国网公司企业文化落地。

措施二：构建制度 强化执行

制度文化是由企业的法律形态、组织形态和管理形态构成的外显文化。企业的管理能力主要是通过组织制度的建设、组织执行力来完成的。青神公司在企业文化落地实践中，重点强化对制度层的构建。将制度管理理性化,科学标准和规范与公司重视视内在精神价值的开

发、集体感受和各种非正式规则的、团队氛围的作用,潜移默化地指导企业的发展方向一并进行。通过企业文化实践与企业制度的有效融合，对管理执行力的高度提升，保证企业形成独具特色的管理能力,为企业核心竞争力的形成打下坚实基础。

措施三：规范形象 提升素质

为规范国网品牌形象，青神公司严格按照国家电网公司vi 识别系统推广要求，将国家电网品牌标识在办公、会议、营业、生产、施工等场所进行了更新。

公司强化行为规范建设，公司将员工行为文化作为企业的主体,不断提升员工素质,培养员工创新精神与创新能力。另一方面,启发员工自我激励与自我超越，形成整个企业的创新氛围。同时,在鼓励员工创新的同时要宽容失败 ,鼓励员工不断创新,促进了企业持久地保持核心竞争力。

措施四：全面融入 全线开花

公司将国网企业文化实践全面融入企业生产经营和优质服务的全过程，用国网企业文化实践来推动工作，用工作的成效来检验和校正文化实践的方法和途径，深入推进“创先争优”，开展“党员亮身份”、“党员示范岗”等活动，充分发挥党员的先锋模范作用，做到哪里有需要，哪里就有党旗飘扬，哪里就有党员的身影。公司成立了“党员突击队”、“应急抢险小分队”，在抗洪救灾等保、供电战斗中，全体干部员工团结一心，奋勇争先，用实际行动诠释了国网公司“诚信、责任、创新、奉献”的核心价值观。

措施五：精搭平台 典型引领

公司编印《青神公司文化推进手册》；制作了《勇创一流》宣传片、画册等；编辑了《青神公司企业文化故事案例》等书籍；注重发掘普通员工的闪光点，总结和推广典型人物的事迹、经验，用身边事教育身边人。宋鸿飞、王勇、罗勇等一大批对企业无比忠诚默默的耕耘、无私的奉献的典型员工，如同一面面流动的旗帜，有效地地促进和引导员工践行国网价值观。

措施六：活动浸染 润物无声

以活动为载体，公司不断以国网企业文化实践为各种活动注入全新的内涵。创作了《我的家》等小品、舞蹈，并参加了省公司调演，通过开展形势任务巡讲、讲党课活动、中心组讲学，开展“我与眉电共成长”征文、演讲比赛。“天大的小事”主题演讲、春节员工晚会，员工棋牌赛、举办 “红歌颂党恩，奋进促跨越”主题红歌会，企业文化知识抢答等丰富多彩、有益身心健康的活动,大力讴歌公司发展的成果,讴歌职工踏实肯干、积极奉献、勇于开拓、奋发进取的精神风貌,使职工文化生活更加丰富多彩,企业文化建设更加发展繁荣。

三：国网文化落地 企业面貌一新

通过国网企业文化实践的熏陶与渲染，青神公司干部职工的精神面貌焕然一新，工作热情空前高涨，企业的凝聚力和向心力让全体员工心往一处想，劲往以处使，企业呈现出蒸蒸日上的良好发展势头。

1，一流创建展风采。青神供电公司将“三创三新”的文化实践与创省一流供电企业相结合，以国网优秀文化的实践聚人心、聚众智、

聚群力，推动创省一流的进程，并用创一流的成效来检验和校正文化实践的方法和手段，走出了一条独具特色的文化实践之路。2014年12月，公司成功创建省一流供电企业。

2，各项工作攀新高。目前，公司所有变电站实现双电源供电，城网10千伏线路全部实现了“手拉手”供电。2014年供电可靠率99.92％，综合电压合格率98.50%。截止2014年12月31日，实现连续安全经济运行3652天。巍巍铁塔，条条银线交织成一个安全可靠、结构合理、运行稳定的现代化青神电网，售电量的递增与青神gdp 的增长幅度齐头并进，见证了青神公司的豪情壮举！

三创三新”的文化实践之路，铸就了100多名青神供电人志存高远的豪迈情怀，在以后的工作中，青神公司将不断“努力超越，追求卓越”， 为企业的发展铸就新的辉煌。

第四篇：立足企业文化实践特点提升企业文化

清华大学人文学院 邹广文

在以创新为特征的新经济时代，企业间的竞争将更加激烈。企业应怎样塑造自己的企业文化以提升竞争力？这是一个不容回避的话题。而塑造和推进现代企业文化，笔者认为首先要注意把脉企业文化的实践特点，这集中表现在三个方面：

第一，企业文化始终渗透于企业经营实践的全过程。美国著名学者约翰·科特曾经写了一本在管理界非常有名的书叫做《企业文化与经营业绩》，这一本书里面他讲了一个非常有名的观点：“每时每刻我们都在与企业文化打交道”，这样一个理念提醒我们，对于任何一个企业而言，不存在企业文化的有无问题。从来没有搞过企业文化建设是不是意味着我们没有文化？不能这样说，存在的是企业文化优劣高下问题。是凡搞企业经营总要不同程度存在企业文化，只不过我们企业文化建立的目的是要把我们那样一种非自觉的、和我们企业经营发展战略不相协调的文化剔除掉，而代之于有利于企业经营业绩增长的企业文化。质而言之，企业文化不存在有无问题，但是却存在着一个优劣、高下的问题。这是第一个特点。

第二，企业文化建设启动比较慢，因此要循序渐进、不能操之过急。企业文化建设和企业规章制度的实施有着很大的不同。在企业规章制度的推广中，只要我们采取一些非常强制的措施和手段(如制定严格的赏罚措施)，这个制度推行是比较容易做到的，一般能收到立竿见影的效果。但是企业文化推广却是一个非常艰难的工作，在日常企业经营管理当中，企业家们感到最难的就是企业文化的推广，为什么难呢？说到底是因为企业文化所要达到的目标是要塑造人心、改变观念，而不仅仅是要规范人的行为。企业文化和制度要求不一样，企业制度是为了维护企业秩序，大家在企业制度推广当中只要企业秩序正常运转，这个制度要求就达到了。但我们讲企业文化是塑造人的工程，因此文化的建设所达到的目标和效果我们往往很难在的企业表层感受的到。国际一个通行标准，企业文化从开始建设到最后走向成熟，这个周期是六到八年的时间。常言道“十年树木，百年树人” ，对员工精神境界、思想观念的塑造是一个非常难的过程。

第三、企业文化对于企业的作用与影响具有可持续性。也就是说一种文化在一个企业一旦推广传播开来，在企业一旦发生作用，这种文化会在企业形成一种氛围，在一个持续的时间段内对这个企业产生影响。老百姓有一个形象的话说“人走茶凉”，借用这句话我们可以反过来说：好的企业文化是“人走茶不凉”，比如原来的企业家调离了这个岗位，但是他所倡导的文化精神仍然留在这个企业，甚至于会延续很长时间。并不因为企业一把手的离去或企业家的更替而改变企业的文化。比如说，一个企业家带领自己企业一旦形成了某种企业文化风格，特别当你在企业最辉煌时，你带领的员工形成这样一种文化升值往往会得到企业非常广泛，非常久远的回忆，尤其是当这个企业在走下坡路的时候，人们会自觉不自觉的反过来对当年的这种企业文化产生留恋。总之，优秀的企业文化一旦在企业形成和确立，就会对企业当下和未来的发展产生持续性影响。

在当前的企业文化推进与深化中，企业家们应该注意企业文化的上述实践特点，紧密联系自己企业的发展实际，来展开企业文化的建设思路。这里笔者提出四个问题供大家参考：

第一个问题，在企业文化的推进中，一定要突出重点。现在企业家都看到企业文化建设对于提升企业管理层次的重要性，对企业文化的简单化理解越来越少了，但是企业文化包罗万象的理解需要注意。对企业文化的理解既不能包罗万象也不能简单化。比如有的企业原来大家不重视企业文化，现在又突然感到企业文化无所不包、无所不在，好象企业管理每个环节都有文化，这不能说不对，但是有一个重大问题在里面：你在企业经营管理当中，如果把所有环节都看成企业文化，那就等于都不是企业文化。什么都是等于什么都不是。企业文化要突出重点，即要侧重从企业精神和企业价值观层面、从员工行为规范方面做文章，所以企业文化要突出重点。

第二个问题，在对企业文化作用的理解上，既不能否定也不能无限夸大。企业文化作用究竟有多大？这牵涉到在企业管理活动中对企业文化的准确定位问题。企业文化从根本上说来不能雪中送炭，但是它可以锦上添花，我们不能指望企业文化来使一个企业起死回生。形象点说企业文化是一个“嫌贫爱富”的文化，良好的企业经济效益是保证企业文化向前推进的前提条件。举例说如果我们以100作为企业效益的理想指标的话，一个企业经营效益60分是一个及格标准，企业60分以下不要奢谈文化，而需要兢兢业业把企业效益搞上去，这时候如果谈文化员工会非常反感，中国古代思想家管仲讲一句话叫“仓廪实而知礼节”。同样道理，当你自己感觉到我的企业现在进入优异的、蒸蒸日上的运转状态，也不要轻易改变你的企业文化，因为你现在这个状态就是一个最好企业文化，这个时候如果改变文化会有巨大的文化风险。在60分到90分期间导入企业文化，这是企业文化建设最佳时期。在这期间这是企业文化大显身手时期。企业经济效益比较良好，但企业可能面临一个企业的升级，面临着企业二次创业，但的确我们发现企业有好多不尽人意地方，在这种情况下不失时机导入企业文化，就十分必要了。总之，一个企业的效益及格线，这是建立企业文化的起码本钱。

第三，要注重企业家在企业文化建设中的主导作用。现在，在企业界流行一句话：“企业文化说到底是企业家的文化”，我感到在这句话里包含了两重意义——权利与责任。的确，企业家的个性风格对企业有着至关重要的影响，但正因为如此，企业家领受这种荣耀的同时，更多应考虑荣耀背后的责任。这句话实际上赋予了企业家更多责任，你配不配在这个企业当中充当一种文化形象大使。所以我们说对外交往过程中，企业家是什么，企业家是你企业的第一张名片，当把你的名片递出去的一刹那，你已经开始在推销你的企业。所以我们企业家更多要从责任感角度认同这样一种理念，因此企业家要善于自我学习、自我超越，提升自己的文化管理素质。日本东芝公司的杰出管理者土光敏夫曾经讲过：“今后的管理者他们将是提出希望的人而不是命令者。是给人以帮助的人而不是统治者。

是具有同情心的人而不是批评者。”我认为切实在企业塑造一种人文精神，才是企业成功的关键。如果我们的下属员工无论企业发展的顺境还是逆境，都会和我们同心同德，同舟共济，那才是成功的文化氛围。随着企业不断的成长壮大，企业家自身也要获得一个素质不断提升的过程。

第四、自觉创建学习型企业，增强企业竞争力。有人预言：21世纪最成功的企业将是学习型企业。在现代市场经济环境下，企业在面对市场时所表现出来的适应能力和创新能力，直接决定着企业的生存与发展。美国管理学者彼得·圣吉曾断言：“未来企业争胜的本钱是学习”，在现代市场经济条件下，一个企业只有不断地提升企业的内部素质、不断地挑战自我，这是企业获得持续竞争力的关键。从企业文化建设的视角，我这里呼吁创建学习型企业对于增强企业竞争力的突出作用。学习型企业作为90年代以后兴起的管理科学最新前沿，已经受到众多管理学家和企业管理者的瞩目。 “学习型企业”强调团队学习、终身学习和全过程学习。通过学习，知识冲破个体限制，迅速在组织间传播，形成自我强化作用，提高整体的竞争力。理解它的关键，是要将企业视为一种生命体。在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负。因此，学习对于企业说来，是一个持续的过程，是通过各种途径和方式，不断地获取知识、在企业内部传递知识并创造出新知识，以增强组织自身能力，带来行为或绩效的改善的过程。通过学习与实践，企业就能获得持续发展的源头活水，有利于培养企业恒久的竞争能力。

(作者系清华大学人文学院教授、博士生导师)

第五篇：中国企业的企业文化实践刍议之二

中国企业的企业文化实践刍议之二

——企业文化的关键要素：vmv 上篇，我们讨论了中国企业，特别是国有企业企业文化建设的现状，发现这么多年来，企业文化建设在理念上得到大多数企业的认同，但却远远未能被有效付诸实践，因此产生了诸如上篇中所述的种种偏离，究其原因，是因为诸多企业并未在实践上真正体会到企业文化对于企业发展的重要作用，体会到企业文化决定着企业未来的发展方向，是企业核心竞争力之所在，觉得企业文化难以把握。

而西方企业在其两百多年的发展过程中，深切体会到文化之于企业发展的重要影响，深入去研究一些优秀的跨国企业，也许他们并未设置专门的企业文化建设机构，但企业文化却深深融入企业管理的整个过程。

今年，正值我们国家六十年大庆，所谓一个甲子的轮回，荧屏上放眼，皆是回顾我们党艰苦卓绝的奋斗历史的剧目，1921年—1949年党的历史，这是一份极其珍贵的精神财富。 我们正在努力剖析中国企业多年来企业文化建设的成绩与不足，然而，总结是为了更好的前行，我们更为关注的是今后该怎么做。

有道是：以镜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴衰。

任何西方先进的管理思想，都必须和中国的具体实践相结合，本篇，我们想穿梭在时空隧道之间，把西方管理理念，深植到我国深厚的人文背景中，从我们党的历史中汲取营养，帮助我们在前行的过程中减少失误与挫折，朝着正确的方向快步疾行。

在管理学中，组织这个术语是指一种实体，它具有明确的目的，包含人员和成员以及所具有某种结构。从这个意义上讲，国家、政党、军队、学校、企业……，都属于组织的范畴，因而也就具有了管理上的可比性。诚然，政治组织和企业组织有着很大的区别，前者的组织目标更为宏大，但同为由人构成的群体，从人性的角度出发，到人的行为模式，都是有共同规律的，这是本文试图探讨的问题。

一个组织较之于另一个组织更为成功，当然是由众多因素综合作用的结果，但是核心要素却是组织文化，是以此形成的软实力——核心竞争力。组织文化的关键要素是：vmv，即愿景（vision）、使命（mission）、核心价值观（value）。

愿景（vision）：组织成员希望共同创造的未来景象；

使命（mission）：组织存在对于成员自身和他人的意义；

核心价值观（value）：在实现愿景和完成使命过程中组织成员一切思想和行为的依据和准则。

所谓优秀的组织文化，首先要廓清愿景（vision）、使命（mission）、核心价值观（value），并且这个vmv能够指引组织长期健康成长和发展。当然，光有理念的廓清远远不够，更重要的是对理念的坚守和执行，通过理念对组织制度的全面渗透，即经由制度化的途径，使之成为组织成员自觉的思维和行为习惯，形成明显的组织人特征。具有这样优秀的组织文化，该组织将战无不胜。

建国以前，党的最高纲领是实现共产主义，最低纲领是进行反帝反封建的民族民主革命，实现民族的独立和人民的解放——这就是党的愿景和使命，在这面旗帜的指引下，无数党的优秀儿女进行了艰苦卓绝的斗争，前赴后继为了民族和人民的解放不惜牺牲一切，直至生命。

党在民族、民主革命时期的愿景、使命、价值观是十分清晰的，也由此产生了巨大的感召力和凝聚力，使千千万万有志青年集合在党的旗帜下。

国共合作时期，黄埔军校办了六期，共毕业学员八千一百零七人。由于国民党不断进行反共、清共，制造摩擦，共产党员在黄埔是少数，但亦有800人左右集合在党的旗帜下，教官中周恩来、聂荣臻、叶剑英、鲁易、熊雄、毛泽覃、恽代英、萧楚女、陈毅等都是党的早期和长期革命战争中的优秀领导人，至今光耀历史，受到人民的尊敬和怀念。除了上述教官，毛泽东、彭湃等当时党的领导者也都到黄埔军校讲课，宣传党的主张。学员中徐向前、陈赓、周逸群、林彪、肖克、左权、蒋先云、刘志丹、赵尚志、许光达、曾希圣、陶铸、赵一曼、罗瑞卿、陈伯钧等一大批优秀共产党员在以后的革命历程中，成为党和军队的重要领导人，行文至此，我们不得不特别提一下黄埔一期学员蒋先云。蒋先云位黄埔一期学员，因其聪明、睿智和干练被称为“黄埔三杰”之一，不仅得到教官和学员们的高度评价，也得到蒋介石的青睐，国共分裂之后，因盼其归顺，蒋介石甚至许其为第1军第1师师长之位，其时黄埔毕业学员任团长的尚在少数，可见对其重视程度。可是蒋先云断然离去，一心一意追随中国共产党。当时中国共产党在革命青年中的感召力由此可见一斑。

在抗日战争和解放战争时期，延安曾经是党中央的所在地，物质生活十分艰苦，住的是土窑洞，吃的是小米饭，穿的是粗布衣，点的是小油灯。尤其是1939年至1943年期间，日军大举“扫荡”，国民党顽固派的军事包围和经济封锁，自然灾害的侵袭，使解放区面临着严重的困难局面。然而延安，这个远在西北一隅的小镇，尽管物资匮乏，条件艰苦，但依然不妨碍它成为温暖、明朗、坚固和蓬勃向上的圣地，成为青年人梦寐以求的理想所在。当时很多青年从《外国记者西北印象记》、《西行漫记》等书中了解了延安。有一位青年画家看过书后大吃一惊，原来世界上还有这么好的地方，官兵平等、军民平等，所以就一心想到延安

去,并且辞掉了在上海一家银行的工作,经香港、广州、重庆和西安。辗转用了三个月的时间最终到达延安。这只是千千万万热血青年的写照之一

就这样，伴着连天烽火，冲破重重险阻，“四方八面来了学生几千，活泼、聪明，全是炎黄的优秀子孙”。1938年至1939年，这股潮流进入高峰，成为当时政治格局下的一大景观。据统计，当时来到延安的学者、艺术家和知识青年大约有6万人。音乐家贺绿汀、洗星海、郑律成、张寒晖（“松花江上”作者）、电影艺术家陈荒煤皆在其列，“黄河之滨，集合着一群中华民族优秀的子孙”，延安一时间真可谓“天下英雄豪杰云集”。

中国共产党从无到有、从小到大、从弱到强，面对的敌人是凶残无比的日本帝国主义和以美元为后盾的国民党反动派，从手无寸铁到最后取得全国胜利，靠的是什么？就是“完成民族民主革命、解放劳苦大众”的坚定信念。

可惜的是，建国以后，我们党的“民主建国”理念未能很好坚持和深化，以致造成对党内不同意见、民主党派参政地位及民族资产阶级改造的政策偏差，使我国在相当时期内发展遭受停滞和曲折，这从反面告诫我们愿景、使命、价值观的廓清和坚守的重要性。

从国际视野看，美国从1776年建国，至今230多年，在建国的愿景、使命、和核心价值理念方面的廓清和坚守方面基本上是做得比较好的，这是这个只有短短二百来年历史的国家能成为世界之强的重要原因。

公元1620年，一条本用来捕鱼的小船悄然离开了英国港口，驶向了大洋彼岸的新大陆。 船出发了，一共102人，经过65天与风暴、饥饿、疾病、绝望的博斗之后，他们终于看到了新大陆的海岸线，在这过程中，一人死亡，但同时一个新的生命在惊涛骇浪中来到了尘世。缺水、缺粮、困乏，而新的大陆和新的家园已经在望。这时候，船反而停了下来，船上的成年男子在低声讨论着：我们将如何管理未来的新世界，依靠什么？领袖的权威？军队的威力还是国王的恩赐？

他们决定将这个问题弄清楚之后再上岸。

讨论十分激烈，最后，他们决定最后共同签署一份公约，名为《五月花号公约》，内容是：为了国王的荣耀，基督教的进步，我们这些在此签名的人扬帆出海，并即将在这块土地上开拓我们的家园。我们在上帝面前庄严签约，自愿结为一民众自治团体，为了使上述目的得以顺利进行、维持和发展，亦为将来能随时制定和实施有益于本殖民地的总体利益的一应公正法律、法规、条令、宪章和公职等，吾等全体保证遵守与服从。

在此之后的数百年后，当世界各国的人们读到这一段文字时，总是心潮澎湃。

因为这一段文字，第一次从民众的角度阐述了国家权力的来源：国家是民众以契约的形式合意组建的，国家的公权力来自于民众所度让的部分权利的组合。法律实施的真正力量源于民众对于国家法律合法性与公正性的认同，出于对法律的敬畏而自愿服从，而不是慑于国家暴力。法律是为了维护全体社会成员的整体利益而不是为了维系某种统治秩序而制定的。

“五月花号”上所载的，不仅是一群逃难的人，也不仅仅是一群寻找新世界的人，追求自由与平等的理念使他们有着源源不绝的勇气和百折不挠的精神。

美国人明白这一点。三百多年后，当他们整理老祖宗留下的文字，并编辑一本名为《美国赖以立国的文件》（《words that made america great》 ）的书籍时，这一份文件理所当然地被收入。

《五月花号公约》形式上虽然不是但究其精神应该是美国的第一部宪法。

1776年美国建国，《独立宣言》中所体现的原则就是《五月花号公约》的基本精神，因而一直在全世界为人传诵。美国的改革家们，不论是出于什么动机，不论是为了废除奴隶制，禁止种族隔离或是要提高妇女的权利，都向公众提到“人人生而平等”。不论在什么地方，当人民向不民主(我们一定会做的更好：)的统治作斗争时，他们就要用杰斐逊的话来争辩道，政府的“正当权力是经被治者同意所授予的”。

因受篇幅限制，此一主题不再作深入展开，但一个组织的“愿景、使命、价值观”的廓清、坚守及执行的重要性应该说是无须赘述的了。

政党、国家是如此，作为经济组织的企业也不例外。都说中国企业家有“杰克.韦尔奇”情结，柳传志如此、张瑞敏如此、李东生亦如此。不妨看一下美国通用电气对价值观的坚守。打开通用电气的网站，已经站在企业金字塔顶的通用电气不需用“保持领先者地位”一类的话语来作为自己的愿景，亦不需用做到什么产业规模或实现多少利润来描绘自己的愿景，通用电气追求的是“梦想开启未来”——以创新成就企业的持续成长。“我们解决最棘手的问题”——作为通用电气的员工是何等的自豪！这是通用电气对世界、对社会、对客户存在的意义！。企业文化不是凝固不变的，它随着世界的发展、企业的成长也在做与时俱进的调整，但通用电气核心价值观中第一位的“诚信”是永久不变的。

通用电气中国区的一位高管讲述了一件他亲身经历的事情。他说：在通用电气，虽然我们强调绩效，但如果绩效目标未能达成，公司会分析造成的原因，是外部原因（如本次金融危机）乃是自身原因，同时公司还会给你再一次努力的机会。但对于涉及价值观的事，那绝对是一票否决，决不含糊。

我刚进公司的时候在化学事业部，有一次，客户需要某种产品的样品，但这种样品出口的报关手续非常复杂，时间很长，而另一种产品就没有什么限制。你们知道，化工产品大多是白色的粉末，一般情况下很难区分，我就灵机一动，把样品用另一种产品的名称申请出口。这件事还在筹划，我的上司把我找去，daviz，你希望在通用电气继续工作吗？那是当然的！那马上停止你在策划的这件事，你必须知道公司的价值观，诚信，这比什么都重要。现在，我已经是公司的资深人士了（调侃），不是当年的愣头青，知道“诚信”对公司的重要，客户的信任，客户愿意和你做生意，都是冲着公司的“诚信”来的，这简直是我们的生命线。

从这个故事，我们可以知道，优秀企业对企业文化的重视程度，知道他们对核心价值观的执著，知道他们从上到下的共同遵守，也知道他们的核心竞争力的来源。

中国企业虽然在改革开放大潮的裹挟下已经登上了世界经济舞台，也有国有大企业因其垄断背景而进入世界五百强。但中国企业要真正成为优秀的世界级企业，尚需时日，企业文化将是它们前行的原动力。

希望看到中国企业在企业文化建设方面大跨步前行，助力中国企业真正屹立于世界优秀企业之林，我们拭目以待！

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