建立执行力的企业文化(精选多篇)
第一篇：建立执行力的企业文化
建立执行力的企业文化
在21世纪激烈的市场竞争中，执行力是每一个企业当前所面临的首要问题，它可使公司形成独特的竞争优势，必将成为企业文化的核心成分。建立执行力企业文化的组织才可能长久发展，基业长青。
当今社会，变化、速度与危机被称为是21世纪的特征，企业之间的竞争越来越激烈。在竞争激烈的市场中，执行力是决定企业成败的一个重要因素，是21世纪构成企业核心竞争力的重要一环，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。
一、执行力是决定企业成败的重要因素
企业战略计划有效推行或实施的能力被称为执行力。专家们和企业界人士都认为，一家公司和它的竞争对手之间的差别就在于双方执行的能力。许多企业失败，就在于战略计划不能直接反映到企业的实际运营当中，主要是在执行方面存在问题。
执行是一套系统化流程，其成功的条件是:首先要有一流的业务流程。它是创造竞争优势的基础，主要在于塑造一流员工的行为方式和思维方式。其次，公司战略要从上到下一致和透明，避免造成信息和行动的迟缓。再次，公司要有高绩效的文化。郭士纳在ibm公司的管理思想是明确的业务核心、卓越的执行力和优秀的领导艺术。与“愿景”相比，执行力更重要。
二、企业文化内涵
企业文化：是指企业成员所共有的价值观念、信念和行为规范的总和，体现在生产、管理、经营的全过程。
企业文化的特点：具有民族性、地域性和传承性，对人的影响是潜移默化的，文化中最有凝聚力的就是宗教。使人们最其无条件的遵从，不惜牺牲生命。
哈佛大学总结海尔文化是:
第一，企业员工个人责任感和主动性。只有那些拥有对企业高度关心，并以一种积极姿态发挥作用的员工的公司，才有可能培育出充满活力的企业文化。
第二，持续进步和不断创新的可能性。
第三，对客户需求的满足。不仅是消极满足顾客的要求，还包括用心倾听顾客的声音，捕捉他们内心没有表达出来的想法，在他们感到不满以前消除障碍。
第四，对社会的贡献。一个成功的企业文化一定要让身处其中的人真切地感受到自己是对社会有价值的人，企业是对社会有用的企业，并具有普遍意义的道德原则和修养水平。
三、构建执行力的企业文化
1.确立核心价值观
第一，核心价值观一定是精心选择，不能太多。容易理解和识记，应印成小册子，人手一册，随身携带，便于学习和指导。海尔企业文化手册做成钱夹般大小，有20余页，每人随身携带，内容简练而清晰，有许多具体而微观的规定，设计奖励制度、职业纪律甚
至员工仪表。这样做的意义在于携带这些手册，是要贯彻并维护上面的信条，成为员工的一种义务。
第二，体现核心价值观的目标一定要具体、明晰，可以测度。沃尔玛1990年目标，在公元前，使公司拥有的商店数目增加一倍，使每平方米的销售额增加60%。
第三，企业文化突出行业特点很重要的，有特色才有效果。如同仁堂企业精神“同修仁德，济世养生”；堂训“修合无人见，存心有天知”；经营观“品味虽贵必不敢减物力，炮制虽繁必不敢省人工”。
2.培养员工的学习能力
知识经济时代,学习十分重要,员工个人能力的提高取决于不断的学习。要创造一种人人都学习的文化氛围,随时随地学习教育,提倡不提高就淘汰,使员工有自主学习的动力。而且把企业培训形成一种学习制度。每一年员工培训预算,培训形式和内容,参加人员层次,培训时间安排等都要有具体规划,将最优秀的员工选拔出来进行培训,提拔。
3.将薪酬与绩效挂钩
员工得到的薪酬既是对过去工作努力的肯定和补偿,也是他们以未来努力工作得到报酬的预期,激励其在未来也努力工作。薪酬激励能从多角度激发员工强烈的工作欲望,成为员工全身心投入工作的主要动力之一。
要在企业内建立起执行力文化，就必须将薪酬与工作绩效挂钩，让员工所获得的薪酬额与其贡献成正比，要保证那些工作积极而又取得了好业绩的员工得到应有的报酬。通过奖励优秀员工的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的，从而在企业内部真正建立起一种执行力文化。
4.进行有效的企业沟通
要建立执行力文化,只做到上面几个方面仍然不够，还必须在企业内部展开强力对话。如果不能真诚、开放、随便地谈论当前的情况，就不可能真正建立起执行力文化。坦白、互动的沟通对信息的收集和整理，以至于做出正确的决策必不可少。真正的沟通不是演讲、文件和报告,而是一种态度,一种文化环境,是站在平等地位上开诚布公地、面对面地交流,是双向的互动。增强沟通主要通过言传,当公司缺乏这种有效的沟通时,需要领导人带头，从企业高层领导展开对话。
5.从细节和小事做起
细节决定成败，执行决定完美。中国人做事不规矩、不到位，给企业造成了巨大的损失。海尔针对这一问题发明了一套管理方法叫作“oec”，其含义是全方位地针对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点提高。 建立执行力的企业文化是企业在变化不定的环境中实现自己的目标、最终取得胜利的关键,建立执行力企业文化的组织才可能长久发展,基业长青。
第二篇：小议企业执行力和执行力文化
文章标题：小议企业执行力和执行力文化
当前，企业谈论的最多话题之一是关于“执行力”问题，而困扰企业管理者最多的也是执行力问题。那么到底什么是执行力？如何缔造个人和团队的执行力？执行力在企业制度层面和文化层面上的深层次原因主要有哪些？在贯彻执行力文化中又应该注意哪些方面的问题？我们旨在通过对这些问题的探讨，以期达到一种共
识，充分认识企业文化对执行力所产生的深刻影响，从而加强企业的执行力，构建企业的执行力文化。
那么什么是企业执行力和执行力文化呢？简单地说，执行力的衡量标准，最简单的定义就是：按质按量完成自己的任务。而执行力文化通俗一点说，就是把“执行力”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。进而论之，执行力的关键在于透过企业文化塑造和影响企业所有员工的行为，从而不断提升企业的执行力。
大家都知道，一个优秀的企业，其内部都有一种强烈的“执行力文化”，例如：海尔、惠普、松下、荣士达、铁骑士等等，
在这样的企业里，从各级领导到每个员工，他们都十分注重承诺、强调责任心，强调结果导向，这一切都是“执行力文化”的具体表现。因此，在这样的企业里，管理层制定的战略就能够开花、结果，取得持续性的成功。然而，在实践中我们也发现不少缺乏执行力的企业。显然，导致其执行力弱的原因是多方面，其中既有制度方面的，如激励制度、督导制度、考核制度的不完善问题，也有管理者和执行者本身的，如能力欠缺，责任心不强等问题。但是只要我们进行认真地分析，你就不难发现，其中最主要的原因就是在这样的企业里尚没有形成一种执行力文化，从而使执行成为一件不足轻重和不痛不痒的事情，因而管理层制定的战略都很难成功。因此说，一个现代企业的领导者，他的最大任务之一就是着力营造企业的执行力文化。
当前，我们十七冶正在抓紧构建强有力的执行力文化，几年来的实践经验告诉我们，企业构建执行力文化的关键在于企业领导者能否从战略高度看待企业执行力，并由此引发的信念和决心到底有多大。从某种程度来说，企业文化与其说是企业的文化，不如说是领导者的文化，因为，企业领导者的价值理念和倾向很大程度上决定了企业的价值理念和战略选择，进一步说，企业领导者对执行力和执行力文化的态度决定了企业执行力的强弱程度。如果企业领导者认为强调执行力和构建执行力文化对企业是关键的，那么，他就会想方设法通过制定制度、目标管理、加强考核、实施奖惩等有效手段，以强化企业的执行力，构建企业执行力文化。总而言之，企业领导者对执行力和执行力文化的认知深度将决定其对执行力和执行力文化的态度和关注程度。如果企业领导者能从战略高度来看待执行力和强调构建执行力文化，并对此有了“将“执行”执行到底”坚强信念和决心，那么，企业领导者就会通过其言传身教和身体力行并在潜移默化中在企业内部逐步构建一种执行力文化，让执行力成为所有行为的最高准则和终极目标。反之，如果一个企业的领导者没有意识到构建执行力文化的重要性，也没有胆识采取一系列果断措施，以强化企业的执行力和构建企业的执行力文化，那么这个企业就只能沿袭着传统的管理模式，依靠家长式的行政命令手段来管理企业，企业不仅不会有多少变化，甚至可能走向衰亡。在这一点上，我们十七冶是有很深体会的，自2014年以来，企业文化建设引起了两级公司党政领导的高度重视，从企业识别系统的统一性到各项规章制度的规范化，从业绩评价体系的逐步完善到管理人员末尾淘汰制的执行，从员工行为规范到两级机关管理人员统一着装，一切都在有条不紊的实施，特别是公司机关进入科技大楼办公以来，公司上下面貌发生了根本性的变化，公司先后制定并实施了长达几十万字的《十七冶企业文化建设纲要》、《十七冶施工项目管理通则》、《十七冶市场营销管理通则》、《十七冶科技创新管理通则》、《十七冶经营管理通则》、十二项基本管理制度和以价值观为核心的十二项理念，再配之以每年一次的业绩考核，实行了各级管理人员末尾淘汰，这一系列果断措施有力地促进了企业执行力的提升和企业执行力文化的进一步完善，有力促进了企业管理水平、综合素质和核心竞争力的提高。大大促进了企业的健康、持续、较快发展，公司生产经营连续三年上了三个台阶。
但是，我们也因此而深深感到，构建企业执行力文化不是一朝一夕的事情，道理很简单，强化执行力和构建执行力文化是需要耐心和恒心的，容不得半途而废，更不能朝令夕改，它需要长年累月的坚守并融入到企业所有员工的实际行动之中，并最终用制度化的方式沉淀下来，才能从根本上建立执行力文化。实践经验告诉我们，执行力是左右企业成败的重要力量，也是企业区别平庸与卓越的重要标记。它来自于这个企业的企业文化，完善于这个企业近乎教义般的企业信仰。
“企业文化”是现今时髦的词语，也是一个被人用滥的词语。如果我们仔细观察，就会发现，为数众多的企业在“企业文化”的建设上
，只是满足于几条新颖的口号，或写几篇煽情的使命声明，或者由某些管理者发表几次慷慨激昂的演讲，但是，这些都是有效的吗？它已经溶入到员工的实际行动了吗？然而，令人遗憾的是，尽管我们有许多企业领导者虽然已经认识到执行力的重要性，并有意识的在企业内部强化执行力和执行力文化建设，他们却并没有把执行力建设进行到底，更多的是停留在口头上和纸面上
。
我们认为，其主要原因是与企业领导者缺乏坚定信念有关的，要么在解决企业长期遗留的历史问题上难下决心，要么遇到了现实中的难题或者突发事件做出了让步，因而最终放弃了对执行力原则的坚守，而这种现象的直接后果就是使执行变成了一件可以妥协、可以放弃的事情。
因此我们说，一个企业的领导者不仅对执行的认知要有深度，更应该具有对执行力的坚强信念和执行过程的刚度。
毛泽东同志关于反对经验主义、官僚主义、本本主义、形而上学等一系列鲜明的观点和关于“世界上怕就怕认真二字，共产党最讲认真……”等一些光辉论述，都是在诉求执行力的。胡锦涛总书记在多次重要讲话中也反复强调各级领导干部都要：从群众最需要做的事做起；从群众最不满意的事改起。充分体现了抓执行力建设，要按照哲学思想，抓主要矛盾和矛盾的主要方面。这些都是我们推进企业执行力文化建设的宝贵精神财富。
当前，在我们的企业里还有一些员工甚至在少数管理者当中对执行力的认识还存在几个较大的误区，一种现象是某些领导一旦工作出现失误就以部下执行不力，没有注重细节为借口，推卸自己的责任。另一种现象是企业执行力是各级领导的事，与我们“老百姓“没有多少关系。凡此种种现象在启示着我们，企业执行力文化的建立首要之处，在于要尽快达成执行力是“全员参与，各负其责”这样一个共识，并且着重从以下三个方面加深对执行力和执行力文化的理解。
第一，执行力始于领导，但不等于就仅仅是领导的事。
中国企业领袖柳传志认为，企业有三大要点：定战略、搭班子、带队伍。正如ceo的职责描述的：战略、选人、传播公司文化。这都是从领导说起的。他认为，基层要有责任心、中层要有上进心、高层要有事业心。这是个“有心人”的社会，各层都要从自己的心出发，负起各自的责来。
情感需要依靠理智才能保持稳定。领导和员工的关系也要建立在一种制度上才能和谐统一。在一个管理制度健全的企业中，所有升迁都是凭借个人努力得来的。管理完善的公司升迁渠道通畅，有实力的人都有公平竞争机会，只有这样，员工才会觉得自己是公司的主人，才会觉得自己与公司完全是一体的。
英吉尔的总裁自己作风强悍，准时上班；具有平民作风，没有独立办公室，正直勤俭；他认为人们总是先认同领导，再认同他代表的文化。领导者必须先营造执行力的环境（包括良好的沟通；员工与公司愿景连接；适应竞争；发展核心竞争力；打造文化），企业需要执行型的领导，因为他能够打造执行力企业文化，打造有执行力的团队。领导的执行力就是如何把员工弄得更出色，更有士气，明确每个人该做什么？做到什么程度？按照顺序实现“四安”：即各安其事、各司其职、各尽其责、各得其所。作为企业的每一位员工就是要做到，自觉遵守企业的各项规章制度，按质按量完成自己的任务，把“执行力”作为所有行为的最高准则和终极目标。
第二，执行力的关键，是选好具有执行力的人。
毛泽东同志说过，“路线确定之后，干部是决定因素。”强调的就是执行，干部的重要性在于他既要率先垂范、选拔有执行意识和能力的人，还要不断训练、提升部下的执行力，还要对执行的效果评估、纠偏，直到达到满意的效果。
具有执行力的人主要有三个方面的执行能力：一是目标明确（方向正确，包括自己善于细化工作目标，随时检测矫正目标的误差）。二是有创造性（会做判断，因为企业的管理环节错综复杂，执行过程中随时都可能出现偏差）。三是有韧性（坚定信念，求胜欲望强烈，才能百折不挠地去执行）。一个企业是一个组织，作为企业的每个员工特别是各级管理者来说，他们都是这个企业整体形象的“辐射源”，都是企业外部观察这个企业形象的一扇窗口。正是基于这个意义上，日本的企业提出了“我就是公司”的口号。据说一个日本公司的女订票员，用自己亲身经历的故事生动地诠释了心态与执行力的内涵。日本的这家公司和德国某公司有生意上的往来，这家德国公司的总经理经常往返于东京和大阪之间，每次都是由这家日本公司的女订票员负责为他预订往返的火车票，而且德国这位总经理每次旅程都会感到很愉快，几次以后，这位德国总经理发现了一个规律：每次从东京到大阪，他的座位总是在车的右侧；而每次从大阪到东京，他的座位总是在车的左侧。于是，他就要求见一见这位日本公司的订票员，并且问她这样做是一种巧合，还是故意安排的，结果订票员的一番话给他留下了深刻的印象。这位订票员对他说：总经理先生，因为您从德国到我们日本来，旅途难免寂寞，富士山是我们日本的象征，我这样安排座位，就是为了让您能够在往返旅途中座位始终朝着富士山一侧。德国总经理听了大为感动，他认为：这家公司一个订票员都能够无微不至地为客户着想，这就反映了这个企业的整体素质，因此与他们打交道绝对没有问题！一位普普通通订票员，一个普普通通的工作岗位，仅仅因为她的言行在企业形象层面上有效地促进了公司的业务。我们能否从这个日本订票员的工作思路中得出一点启示？我们在自己的工作岗位上，有没有这位日本订票员的心态和行为风范？一个普普通通的工作人员，没有人告诉她这样做，而她在执行自己职责时，又多了许多人性化的关怀，用我们现在比较时髦的话，这就是一种创新精神，或者说是一种创造性地执行。
第三，构建执行力文化，取决于对企业的信仰。
大家都知道，一曲《敖包相会》使得内蒙古的“敖包”名声远扬，令人向往。但凡去过内蒙的人就会知道，原来所谓“敖包”并非是蒙古包，而是一种由大小石块堆积而成的圆形的实心的“小山包”。在敖包上面，竖立有木幡杆，上面还挂有一些五色彩带。在蒙古语中，敖包就是“堆”的意思，它通常建在山顶、湖畔或者沙滩上的醒目之处。据说，当人们经过敖包时只要绕着敖包走三圈，然后再拣三块石头丢到包上，这样就会得到神灵的庇佑；蒙古人每年阴历六月都要举行“祭敖包”活动，这也是蒙古人最隆重的仪式之一。
然而人们经过考证，敖包先于神学的意义却是一种茫茫大草原中的导航标志。按理说，建造路标是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路标时奉献几块石头也不是什么难事，然而，放牧时还要留意拣石块并且一路要携带直到遇到路标，的确是件辛苦的活。更何况有那麽多人贡献，对于某个人的几块石头也就无足轻重了。但是如果大家都这么想，那么路标的建设成本的分担就变得棘手了，谁都需要路标，但是谁都有让别人去添砖加瓦自己却坐享其成的心态，最终好事难成。
聪明的蒙古人的解决方案让人拍案叫绝，他们赋予了功能性的路标以宗教的意义，让路过的每个人，都自觉地对发挥路标功能的敖包进行建设，在祈福中，完成了自己的贡献。
敖包的故事让我们从中得到一种启示：没有信仰，制度就形同虚设；没有信仰，就不会产生执行力。
有人做过一项调查，他说凡是在“可口可乐”工作过的人，即使离开这家公司已经很多年了，但是，他们依然保持着那种对可口可乐文化无可挑剔的信仰：坚持认为“可口可乐”是世界上最好的公司，坚持认为可口可乐的销售技巧是最好的销售技巧，坚持认为可口可乐就是可口可乐而不是百事可乐，坚持只喝4度的可乐并认为那是最好的风味。因此我们不难看出，只有象“可口可乐”这样的企业文化才能浸淫出充满着对公司无限忠诚并把执行工作任务当作自己唯一使命的员工。
成功企业的经验告诉我们：要让执行力文化得以成为企业的信仰，它是吸收历史，总结现在，立志未来所提炼出来的，它有着自己企业中独特的深深烙印，它需要从上而下循序渐进地宣导、复制、灌输和身体力行，而最为关键的就是各级领导的身体力行，而不是各行其是。企业的执行力诞生于企业的文化，并且也反作用于企业文化，成为企业文化的一部分。执行也应当是领导者和各级管理人员最重要的工作。它是一个系统，溶入在企业的各个角角落落。执行不是空谈战略，它应该是细微而现实的，它是每一个管理细节的探索和追求，建立一套从上而下深深渗透的执行力文化系统，需要你、我、他共同的身体力行，就象蒙古人信仰“敖包”一样。
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第三篇：执行力和企业文化
执行力和企业文化
一曲“敖包相会”使得内蒙古的敖包名声远扬。去过内蒙你就会知道，原来此“敖包”并非是蒙古包，而是一种由大小石块堆积而成的圆形的实心的包状“建筑”。在敖包上面，竖立有木幡杆，上面还挂有一些五色彩带。在蒙古语中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山顶、湖畔或者滩中醒目之处。据说在敖包旁绕三圈，然后再拣三块石头丢到包上，这样就会得到神灵的庇佑；并且，每年阴历六月举行的“祭敖包”的宗教活动也是蒙古人最隆重的仪式之一。
然而经过考证，敖包先于神学的意义却是一种草原中的导航标志。按理说，建造路标是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路标时奉献几块石头也不是什么难事，然而，放牧时还要留意石块并且一路要携带直到遇到路标，的确是件辛苦的活。更何况有那多人贡献，某个人的几块石头也就无足轻重了。但是如果大家都这么想，那么路标的建设成本的分担就变得棘手了，谁都需要路标，但是谁都有让别人去添砖加瓦自己却坐享其成的心态，最终好事难成。
聪明的蒙古人的解决方案让人拍案叫绝，他们赋予了功能性的路标以宗教的意义，让路
过的每个人，都自(本站：)觉地对发挥路标功能的敖包进行建设，在祈福中，完成了自己的贡献。
敖包的故事告诉我们，没有信仰，制度就形同虚设；没有信仰，就不会产生执行力。
执行力诞生于企业信仰
执行力是左右企业成败的重要力量，也是企业区隔平庸与卓越的重要标记。它来自于这个企业的企业文化，完善于这个企业近乎教义般的企业信仰。
“企业文化”是现今时髦的词语，也是一个被人用滥的词语。如果我们仔细观察，就会发现，为数众多的企业在“企业文化”的建设上，只是满足于几条新颖的口号，或写几篇煽情的使命声明，或者，由总经理发表一次慷慨激昂的演讲，但是，这些都是有效的吗？这些都溶入了员工的血液了吗？
我们见过太多诸如“求实”、“奋进”、“争创一流”此类的词语，但是，这些企业真的是这样在做的吗？答案是否定的，他们把标语贴在墙上，却没有写进员工的心里。
小华森在《父子同心缔造ibm》一书中写道：
这所学校的每一样东西都意在激发忠心、热忱和崇高的理想。ibm认为，这是成功之道。前门刻有（ibm无所不在）的座右铭“思考”二字，每一个字母有两英尺高，一走进去，是花岗岩的楼梯间，意在让学员踏着楼梯去上每天的课程时产生一种奋发向上的心态。
ibm就是这样一间把自己的信念象教会一样制度化的企业，《华尔街日报》曾经指出，ibm
的文化极为深入，以致于有一位任职9年后离开的人说：“离开这家企业就象移民一样。”
我有不少朋友出身于可口可乐，尽管离开这家公司已经很多年了，但是，他们依然保持着那种对可口可乐文化可怕的信仰：坚持认为可口可乐是世界上最好的公司，坚持认为可口
可乐的销售技巧是最好的销售技巧，坚持认为可乐就是可口可乐而不是百事可乐，坚持只喝4度的可乐并认为那是最好的风味。
只有这样的企业文化才能浸淫出充满着对公司无限忠诚并把执行工作任务当作使命的员工。
那么，企业文化产生于何处？
显然，企业文化受到公司创办者的影响是最大的，美国新港新闻造船和码头公司的创办人杭亭顿曾经在1866年说过这样一段话：“我们要造好船，如果可能的话，赚点钱。如果必要的话，赔点钱。但永远要造好船。”直到1987年，他的这段话还被他的公司的副总裁引用并铭刻在公司最显眼的地方，成为公司的文化和信仰。
然而，仅仅是创办者的影响是不够的，企业文化得以成为信仰，它是吸收历史，总结现在，立志未来所提炼出来的，它有自己企业中独特的深深烙印。它需要靠从上而下不断的宣导、复制、灌输和身体力行。
而最关键就是身体力行的复制。
上司就是企业文化？
我们看到在很多企业，文化和信仰并没有从上而下地渗透，而是在不同的部门形成了不同的“文化”。每一个上司和主管完全按照自己的风格来确定部门的风格，并且都认为那是优秀的。而这些自认为优秀的结果是什么呢？
盖洛普曾经对一家零售企业做过一个员工工作环境的调查，结果在一项关于员工拥有的“设备和材料”的项目中，原本硬件完全一样的a店和b店却有34%的差异。——这里的一切，包括硬件环境，都打上了经理的印记。而这些差异造成的结果就是绩效的差异，好的经理的部门文化，创造了好的绩效，不好的经理的部门文化，则相反。
显然不是每个部门都会很幸运地碰到一个能塑造好的部门文化的经理，公司的挑战，在于在全公司建立良好的企业文化，而不是变成上司就是企业文化。
很多公司空谈“文化”而沦落为废纸，就是由于他们容忍了这种“亚文化”的存在而忽视了企业真正优秀的文化信仰的宣导。
企业的文化始于招聘，我们需要招募的是认同企业文化的每一级的员工，而不仅仅是优秀的。不认同企业文化，他就不会按照公司的理念去做事，最终，也将降低执行力，导致绩效的低下。
铁杵磨成针也许是古人的看法，但是显然是违反成本的观念的。越是不认同企业文化的能干的铁杵，越不可能成为公司的针，也越对企业文化的复制过程产生巨大的杀伤力。
但凡伟大的公司，文化必定是单一的。
但凡平庸的公司，都有各色花样的“上司文化”、“部门文化”。
执行力也是一种文化
执行力诞生于企业的文化，并且也反作用于企业文化，成为文化的一部分。执行也应当是领导者和每一层经理最重要的工作。它是一个系统，溶入在企业的各个角角落落。
执行不是空谈战略，它应该是细微而现实的，它是每一个细节的探究和顶真。在大多数平庸企业的领导人在办公室里幻想着公司未来远景的时候，可口可乐的总裁在上海的马路上询问“为什么卖茶叶蛋的老大妈不卖可口可乐？”——尽管可口可乐的分销网点已经是全球最大的；欧莱雅的ceo在商店里仔细地观察每一个竞争品牌的柜台陈列——尽管欧莱雅早已把这些竞争对手都全部击败。
执行就是每一层的经理都用公司的文化标准去判断和做一件事情。walmart的老sam的勤俭一直到他的一个店经理狭小寒酸的办公室，无一不体现着walmart的成本观念，也无一不体现着它严格执行对成本的控制。如果你要员工“诚实守信”，你可以再继续为逃避了政府的税收而沾沾自喜吗？
收起你那可笑的自己都不相信的标语吧，建立起你真正的经过时间锤炼的企业文化的信仰，建立一套从上而下深深渗透的执行文化的系统。
首先，你要身体力行，其次，每一级别的员工都必须复制。
而不是其它。
第四篇：浅析如何构建企业文化执行力
浅析如何构建企业文化执行力
发表日期：2014年8月31日作者：乌春华【编辑录入：乌春华】
变化、速度与危机被称为 21 世纪的三大特征，在如此变化不定的环境中，企业如何实现自身目标并最终取得胜利？企业文化执行力是决定企业成败的一个重要因素，在竞争激烈的市场中，一个企业的文化执行力如何，将决定它的兴衰成败。
一、执行力是决定企业成功的关键
在全球化的视野下，执行力是每一个企业所面临的首要问题。它的精髓就是将现有经济理论中分散的企业经营战略、人力资源管理、运营管理加以联系和结合，形成人员、战略、运营三个流程的有效整合。因为仅有战略，并不能让企业在激烈的竞争中脱颖而出，只有执行力才能使企业实现经济的快速发展，这是企业长久自下而上和成功的必要条件。执行力是一整套行为和技术体系，它能够使企业形成自身独特的竞争优势。
杰克 · 韦尔奇曾说：“仅仅有一个宏伟的战略目标是不够的。决定成败的不是目标，而是措施。”换句话说，执行力才是决定企业成败的最重要的因素。
执行力同时也是战胜竞争对手的关键。企业要在日益激烈的竞争中取胜，要想基业长青，归根到底要依赖于企业自身的能力，而企业的能力则来自于企业文化的执行力。行业竞争日趋激烈，企业发展如同逆水行舟 , 不进则退。一旦不幸输给竞争对手，毫无疑问定是执行力出了问题：或是企业目标不切实际，或是对外部环境缺乏了解，或是关键岗位上用错了人，或是没能跟执行人员进行及时有效的沟通，或是各级流程都滞后于预定的规划日期等等。
二、企业文化执行力的构建
1. 从改变信念和行为开始
企业文化是指企业的环境或个性以及它所有的方方面面，是企业成员所共享的价值观念、信念和行为规范的总和，它体现在生产、管理、经营的全过程。作为企业文化核心的价值观，是企业的一些基本原则和标准，很少需要改变；需要改变的是那些影响整个企业的员工信念及行为规范。
毋庸置疑，随着社会主义市场经济、知识经济、信息经济的飞速发展和技术的不断革新，企业赖以生存的环境越来越复杂。在市场节奏日益加快的今天，机遇和风险并存，企业能否充分利用和分享各种机遇，能否避免在新的竞
争环境下可能出现的各种风险，能否对即将出现的风险作出迅速和准确的反应，在一定程度上取决于企业文化执行力水平的高低。其企业文化的核心必然是“服务”。企业若在市场经济中的大潮中，不能与时俱进，仅满足于一般的社会需求，不主动研发新技术、新产品，必将遭受市场淘汰。只有做得比人民所期望的更好，给予他们所需要的，并在此基础上再增加一点创新。同时对自己企业生产的产品要跟踪服务，以质创优，以诚创销，以市场为导向，抓机遇、重宣传，这样才能得到发展。在企业的实际工作中，职责明确方能解决难题，应有紧迫感地做决策和采取行动。以消费者的方式行事，为消费者提供真正的服务，将决策建立在事实和数据的基础上，以绩效和标准为导向。拿本企业的推销员一事来说，根据本人的推销数量可以肯定其经营管理能力，给予物质、精神奖励激发其工作的积极性和主动性。
在企业的管理中，文化的变革必须将文化与业绩结合起来。具体地说，需要改变那些直接影响企业效益的员工行为和信念。在开始变革时，领导者应该清楚地告诉员工企业的目标是什么，企业的精神是什么，要让每一个人都很清楚，使其成为员工主动遵守的行为规范。同时，领导者还应该与大家一起来讨论：如何做才能实现既定目标。然后，实施并跟踪，奖励那些做出成绩的人，并对没有实现目标的人进行指导，或者对其进行适当处理，积极开展本企业的各种文化娱乐活动等这样做的同时，执行力文化也就逐步建立起来。
2. 将薪酬与业绩挂钩
员工所得薪酬是对其过去工作的肯定和补偿，也体现了他们对未来努力工作得到报酬的预期，激励其在未来也能努力工作。在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，一定程度上也代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。薪酬激励不单是金钱激励，同时也隐含成就激励、地位激励等。要在企业内建立起执行力文化，就必须将薪酬与工作绩效挂钩，让员工所得薪酬与其贡献成正比。企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免出现干好干坏一个样的“大锅饭”局面。
担任企业一项日常事务性工作的员工来说，一般工作是平平常常，积极向上的的思想不突出，而对于此，企业领导也须将每日普查和定期检查相结合，对保洁、更夫、劳务人员进行考核，奖勤罚懒。
3. 选择正确的社会软件
企业的软硬件被称为“社会软件”和“社会硬件”，社会硬件包括组织机
构、薪酬设计方案、奖励和惩罚以及财务报表设计等，社会软件则包括价值观、信念和行为规范等。要想建立执行力文化，必须选择正确的社会软件。
（ 1 ）选择正确的价值观
价值观是企业文化的核心，它对于规范每一位员工、协调企业、统一企业的所有行动作用巨大；用价值观来导引企业的活动极其重要。如笔者所在粮油公司的价值观就包括顾客至上、纪律严明、诚信守诺、质量第一、良好的工作环境、注重结果等等。
（ 2 ）选择正确的信念
信念可以影响到企业的具体行动，因而对构建执行力文化具有重大的意义。企业管理行业，多是秉承“以服务取胜”的信念。
（ 3 ）选择正确的行为规范
如果不将价值观或信念转化成具体的行动步骤，再好的价值观及信念都只是空中楼阁。尤其在是企业要建立文化执行力时，对企业的各种行为进行规范和引导更是变得十分重要。需要强调的是，将创新体制引入企业文化之中，可获得文化和行为规划的飞跃。
4. 展开有效的企业内部沟通
要建立文化执行力，还必须在企业内部展开强力对话。如果不能真诚、开放、随便地谈论当前企业发展的状况，就不可能真正建立起文化执行力。坦白、互动的沟通对信息的收集和整理，以至最后做出正确的决策必不可少。当企业缺乏这种有效的沟通时，要引导坦白的对话是相当困难的。这时尤其需要企业领导人带头，从企业高层领导开始展开对话。一个有效的方法，就是对积极坦白沟通的员工及相关人员给予适当形式的奖励。
5. 领导人以身作则
一定程度上，领导者的行为成了企业行为的标杆。在构建文化执行力的过程中，领导者的行为非常重要，必须参与到公司业务中去，这么做将决定文化转型的成败；还必须亲力亲为，身体力行，全身心投入工作。比如想营造一种坦白的对话氛围，就必须首先做到开诚布公，说真话，要深入工作车间、深入员工生活这之中，倾听各方面的意见。（乌春华）
第五篇：执行力和企业文化
执行力和企业文化
先讲一个小故事。一曲“敖包相会”使得内蒙古的敖包名声远扬。去过内蒙你就会知道，原来此“敖包”并非是蒙古包，而是一种由大小石块堆积而成的圆形的实心的包状“建筑”。在敖包上面，竖立有木幡杆，上面还挂有一些五色彩带。在蒙古语中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山顶、湖畔或者滩中醒目之处。据说在敖包旁绕三圈，然后再拣三块石头丢到包上，这样就会得到神灵的庇佑；并且，每年阴历六月举行的“祭敖包”的宗教活动也是蒙古人最隆重的仪式之一。然而经过考证，敖包先于神学的意义却是一种草原中的导航标志。按理说，建造路标是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路标时奉献几块石头也不是什么难事，然而，放牧时还要留意石块并且一路要携带直到遇到路标，的确是件辛苦的活。更何况有那多人贡献，某个人的几块石头也就无足轻重了。但是如果大家都这么想，那么路标的建设成本的分担就变得棘手了，谁都需要路标，但是谁都有让别人去添砖加瓦自己却坐享其成的心态，最终好事难成。聪明的蒙古人的解决方案让人拍案叫绝，他们赋予了功能性的路标以宗教的意义，让路过的每个人，都自觉地对发挥路标功能的敖包进行建设，在祈福中，完成了自己的贡献。敖包的故事告诉我们，没有信仰，制度就形同虚设；没有信仰，就不会产生执行力。执行力诞生于企业信仰执行力是左右企业成败的重要力量，也是企业区隔平庸与卓越的重要标记。它来自于这个企业的企业文化，完善于这个企业近乎教义般的企业信仰。“企业文化”是现今时髦的词语，也是一个被人用滥的词语。如果我们仔细观察，就会发现，为数众多的企业在“企业文化”的建设上，只是满足于几条新颖的口号，或写几篇煽情的使命声明，或者，由总经理发表一次慷慨激昂的演讲，但是，这些都是有效的吗？这些都溶入了员工的血液了吗？我们见过太多诸如“求实”、“奋进”、“争创一流”此类的词语，但是，这些企业真的是这样在做的吗？答案是否定的，他们把标语贴在墙上，却没有写进员工的心里。小华森在《父子同心缔造ibm》一书中写道：这所学校的每一样东西都意在激发忠心、热忱和崇高的理想。ibm认为，这是成功之道。前门刻有（ibm无所不在）的座右铭“思考”二字，每一个字母有两英尺高，一走进去，是花岗岩的楼梯间，意在让学员踏着楼梯去上每天的课程时产生一种奋发向上的心态。ibm就是这样一间把自己的信念象教会一样制度化的企业，《华尔街日报》曾经指出，ibm的文化极为深入，以致于有一位任职9年后离开的人说：“离开这家企业就象移民一样。”我有不少朋友出身于可口可乐，尽管离开这家公司已经很多年了，但是，他们依然保持着那种对可口可乐文化可怕的信仰：坚持认为可口可乐是世界上最好的公司，坚持认为可口可乐的销售技巧是最好的销售技巧，坚持认为可乐就是可口可乐而不是百事可乐，坚持只喝4度的可乐并认为那是最好的风味。只有这样的企业文化才能培育出充满着对公司无限忠诚并把执行工作任务当作使命的员工。企业文化产生于何处？显然，企业文化受到公司创办者的影响是最大的，美国新港新闻造船和码头公司的创办人杭亭顿曾经在1866年说过这样一段话：“我们要造好船，如果可能的话，赚点钱。如果必要的话，赔点钱。但永远要造好船。”直到1987年，他的这段话还被他的公司的副总裁引用并铭刻在公司最显眼的地方，成为公司的文化和信仰。然而，仅仅是创办者的影响是不够的，企业文化得以成为信仰，它是吸收历史，总结现在，立志未来所提炼出来的，它有自己企业中独特的深深烙印。它需要靠从上而下不断的宣导、复制、灌输和身体力行。而最关键就是身体力行的复制。上司就是企业文化？我们看到在很多企业，文化和信仰并没有从上而下地渗透，而是在不同的部门形成了不同的“文化”。每一个上司和主管完全按照自己的风格来确定部门的风格，并且都认为那是优秀的。而这些自认为优秀的结果是什么呢？盖洛普曾经对一家零售企业做过一个员工工作环境的调查，结果在一项关于员工拥有的“设备和材料”的项目中，原本硬件完全一样的a店和b店却有34%的差异。——这里的一切，包括硬件环境，都打上了经理的印记。而这些差异造成的结果就是绩效的差异，好的经理的部门文化，创造了好的绩效，不好的经理的部门文化，则相反。显然不是每个部门都会很幸运地碰到一个能塑造好的部门文化的经理，公司的挑战，在于在全公司建立良好的企业文化，而不是变成上司就是企业文化。很多公司空谈“文化”而沦落为废纸，就是由于他们容忍了这种“亚文化”的存在而忽视了企业真正优秀的文化信仰的宣导。企业的文化始于招聘，我们需要招募的是认同企业文化的每一级的员工，而不仅仅是优秀的。不认同企业文化，他就不会按照公司的理念去做事，最终，也将降低执行力，导致绩效的低下。铁杵磨成针也许是古人的看法，但是显然是违反成本的观念的。越是不认同企业文化的能干的铁杵，越不可能成为公司的针，也越对企业文化的复制过程产生巨大的杀伤力。但凡伟大的公司，文化必定是单一的。但凡平庸的公司，都有各色花样的“上司文化”、“部门文化”。执行力也是一种文化执行力诞生于企业的文化，并且也反作用于企业文化，成为文化的一部分。执行也应当是领导者和每一层经理最重要的工作。它是一个系统，溶入在企业的各个角角落落。执行不是空谈战略，它应该是细微而现实的，它是每一个细节的探究和顶真。在大多数平庸企业的领导人在办公室里幻想着公司未来远景的时候，可口可乐的总裁在上海的马路上询问“为什么卖茶叶蛋的老大妈不卖可口可乐？”——尽管可口可乐的分销网点已经是全球最大的；欧莱雅的ceo在商店里仔细地观察每一个竞争品牌的柜台陈列——尽管欧莱雅早已把这些竞争对手都全部击败。执行就是每一层的经理都用公司的文化标准去判断和做一件事情。walmart的老sam的勤俭一直到他的一个店经理狭小寒酸的办公室，无一不体现着walmart的成本观念，也无一不体现着它严格执行对成本的控制。如果你要员工“诚实守信”，你可以再继续为逃避了政府的税收而沾沾自喜吗？收起你那可笑的自己都不相信的标语吧，建立起你真正的经过时间锤炼的企业文化的信仰，建立一套从上而下深深渗透的执行文化的系统。首先，你要身体力行，其次，每一级别的员工都必须复制。而不是其它。
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