企业在负重前行中实现涅槃重生——破产改制后重组
长春东北输送设备制造有限公司（以下简称东输公司），是2005年末经营城煤矿机械厂破产改制后重组的国有独资企业，2008年10月公司被黑龙江省翔坤公司（民营企业）托管。不足一年时间翔坤公司单方提出弃管，致使企业停产，引发员工群体上访。为解决问题、恢复生产，吉林省人民政府于2009年9月30日将东输公司资产划归吉林省国资委管理，并委托吉煤集团代管。虽然吉煤集团一直给予东输公司高度重视和支持，但因历史遗留问题致使信访、诉讼干扰不断，装备老化、设备陈旧、人才匮乏、资金短缺等各种问题困扰其发展。截止2016年末，东输公司累计亏损877万元，外欠货款3135万元，企业处于半停产状态。
2016年3月,吉煤集团决定重新调整东输公司领导班子，并受命精通企业管理和机械专业的李起忠同志为董事长。在吉煤集团的大力支持下，按照集团做强大链条生产主业、走专业化生产之路的总体要求，他带头破解复杂的历史遗留问题，改造老旧杂设备、调整原有旧工艺、做精主产品，开辟新市场。通过走管理创新、科技兴企、专业化生产之路，激发市场竞争活力，实现了质的蜕变。2018年营业收入实现14441万元，同比2016年增长了244.6%，实现利润1191万元，同比2016年减亏增利达2068万元。企业在负重前行中实现了涅槃重生，跨越式发展。
一、核心理念，铸就企业发展之魂
东输公司在董事长、党委书记李起忠同志的带领下，引领思想变革，推进理念先行，大胆实施一系列改革举措。
1.“应变40字”经营理念化危为机。面对各种困难和挑战，班子成员第一时间掌控市场与竞争对手动态，调整营销战略，确立了“超前谋划、主动出击；发挥优势、谋求发展；创新理念、内外兼修”的“24字营销理念”。他们准确为企业把脉，提出了“做强主业、专业生产；精细管理、降成增效”的“16字管理理念”。“应变40字”使东输公司班子团结、干群和谐，对内强化管理、降成增效，赢得了生存空间，对外发挥优势、占领市场，拓展了发展空间。
2.“担当意识”成为全员行动指南。东输公司干部员工大多经历了营城煤矿老厂的辉煌，遭受了民营企业托管、弃管的悲凉，他们始终是企业不离不弃的追随者，始终有着与企业同舟共济，背水一战的勇气。在企业最艰难的时刻，班子成员没有退缩，面对诉讼、信访“以死相逼、以利相诱”时的各种烦难，他们敢于担当，无怨无悔；面对经营和资金困难，他们以上率下，身先士卒，自愿无息垫付电费、税金、医保费、材料款、诉讼费、运费等共计110.9万元；中层以上管理人员、一线员工每天坚持提前半小时到岗，晚上加班成为常态。不惜承担租房、交通等高额生活支出，即使企业欠薪，即使两地生活充满磨难，即使他们勉强挣扎在温饱线上，仍然能够坚守岗位，不松懈、不抱怨。坚持担当作为，成为全员的行动指南。
3.“理念引导”转变全员思想观念。公司利用文化墙、板报画廊等宣传阵地，集中展示宣传公司经营管理理念。无论是在办公区还是在生产车间，各种岗位操作规程、工作理念使人过目难忘，正是通过这种耳闻目染的方式将各种理念灌输到员工的思想中，让员工深入了解、积极支持。同时各级组织通过摆事实、讲道理、谈感想，提高全员精细化管理意识和主动参与企业管理工作的积极性。以前员工上班就是干活挣钱，管理是领导的事，而现在“在岗贡献有奖励、违规罚款得扣钱”；以前是各种材料随意领、手散浪费是常事，现在是每项材料有预算，成本与收入紧密挂钩。员工深刻体会到了精打细算是每个人的责任，关乎企业的生死存亡。
一个理念，引导一次思变，一次思变使濒临停产的企业迎来希望。无论再难，东输公司的领导班子都没有畏缩后退，他们用敏锐的感知研判形势，适时更新观念、及时创新思路，带领全体员工站在了市场竞争的最前沿，打赢了一场场攻坚战。
二、强化管理，赢得企业生存空间
公司党政一班人深知“千里之行，始于足下，九层之台，起于累土”这个道理，下大力气开展的“六个要效益”活动，深挖内部潜力，赢得企业生存空间。
1.向安全管理要效益。公司上下认真总结以往安全管理方面的不足，制定下发了《“五个一工程”建设工作实施方案》，根据《企业标准化安全生产管理制度》和《机械制造企业安全生产标准化规范》要求，完善了22项安全生产管理制度和14项职业危害防治管理制度。公司对安全管理实行重奖重罚，极大的增强员工的安全生产意识，如违反安全规定的，一次性罚款五千元，严重者开除处理。同时，加大安全生产投入，在各防控区更换增设灭火器171余台，办理特殊工种作业安全生产相关证照15个，为一线工人配齐安全保护用具，强化了职业病防护工作。认真执行新员工和转岗员工的三级培训制度，每月对全员进行一次安全警示教育，并建立三级教育培训档案，有效提高员工安全生产意识。公司全年无机械及人身安全事故发生。
2.向精细化管理要效益。公司以全面实施预算管理为前提，推行精细化管理。年初，生产部根据设备、设施、人力资源的综合能力，依据销售部门提供的销售信息，编制全年生产计划；财务核算部门根据生产计划和指标安排编制经营预算表，对产量、质量、材料利用率等各项指标按月进行分解，月底进行考核，考核结果同管理人员、辅助人员的绩效工资挂钩；严格执行一周两次考核碰头会，对考核情况进行巡检，月末对计划完成情况进行汇总分析；制定下发了《在岗员工薪酬调整方案》等15项管理制度，使日常管理工作更加规范；对各分厂实行了总承包制度，承包方案审计，由常务副总负责，纪委抽查，发挥利剑作用，做到管而不死，放而不乱，保证三者利益。两年的时间，公司坚持做到了“凡事有人负责有人考核、凡事有章可循有据可查、凡事有人督办有人监管”。全员学会了算细账，办公费、招待费等费用指标占收入比例分别下降54%和59%。
3.向技改创新要效益。公司本着“发现一个问题提出一个课题，制定一套解决方案”的原则，大胆实施技术创新、工艺改造。两年来共计完成21项技术攻关及改造项目，实现了产能全面提升，系统逐步完善、工效全面提高、质量持续稳定的可喜成就。一是优化生产布局。根据整体规划，对圆环链分厂进行升级调整，由原来的单线分散布局形成现在的两条大规格圆环链生产线，使生产能力大幅提升；对变电所进行改造，使困扰企业多年的用电容量不足问题得到缓解；对接链环、圆环链、悬挂机分厂按照物流、工艺流、信息流进行设备布局、现场环境升级改造，使各分厂自成体系，减少了周转工序，提高生产效率；重新规划热处理设备与抛丸机设备布局，形成流水生产线，达到信息流、物流、工艺流，三流合一的新布局。二是实施技术改造。针对圆环挤压效率低、胎具损耗严重的问题进行技术攻关。实现产量由原每班生产单环150件提高到500件，模具使用寿命大副提高；对Ⅱ型挤压机实行了自动化改造。实现自动推环，自动控温，恒温控制，提高工效2倍以上；对φ30-φ48规格圆环链热处理设备中频电源进行优化设计和选型，采用IGBT控制方式保证输出稳定，降低电力成本；自主研制了可剪切最大直径φ48mm圆钢的液压尅料机，实现自动下料，有效降低了工人的劳动强度；对圆环链2号和3号转盘机组焊机伺服控制系统进行了升级改造，提高焊接成品率近20%；在调整设备布局的同时，新制长链条抛丸机，解决冬季室外生产难度大，制约生产的瓶颈问题，同时降低人工成本50%、电力成本30%。技改创新提高了公司生产能力，降低了生产成本，提升了市场竞争能力。三是进行技术创新。实施了φ38-60mm大规格紧凑链产品升级技改项目。由于该产品工艺复杂，引进一条生产线需投资1亿多元，公司经反复论证，决定采用关键工序设备（焊机和热处理）进口，其他设备国产及自制等方式。项目投资仅用4600万元，便实现了同等质量条件上新增产能6.4万米。推进了φ38-60mm大规格紧凑链用立式接链环产品升级改造项目。改造后叉车自动装卸热处理作业，生产效率得到提升，员工工作强度明显下降；加大新品研发力度，完成了七种规格的超扁平链及与之配套的立式接链环的设计工作，开发了φ34-φ60超扁平链用立式接链环；已成功获批 “矿用高强度接链环”等六项国家级专利，还有十余项专利正在申报中。技改创新提高了公司生产能力，拓宽了企业发展空间，获得了显著经济效益。
4.向节支降耗要效益。班子成员每年都会根据集团公司下达的指标，采取倒算法，压缩成本支出。面对严峻的形势，不断创新管理思路，通过节支项目挖掘、节支任务量化、节支亮点推广等方式，走出了一条靠精细管理节支创效的新路子。全员坚持“省下的就是挣下的”节约理念，通过大力推行修旧利废，进一步压缩成本。征集创效金点子38条、合理化建议奖励制度12条。利用圆环链分厂生产循环冷却水的余热为办公楼取暖，节约采暖费30万元/年；通过对原材料市场准确研判，货比三家询价比价，吨材料费国产材料同比下降16.42%、进口材料同比下降9.45%；深入开展 “多提一条合理化建议，多节约一滴水、一张纸、一度电、一滴油、一元钱、一块布”为内容系列节支降耗活动，不但取得了良好的经济效益，更使全员牢固树立 “过紧日子”思想。
5.向责任落实要效益。公司实行风险抵押金管理办法，将分厂（车间）和机关所有中层干部从安全、质量、产量、销售回款方面纳入考核，指标层层分解，责任逐层落实。在安全方面，实行安全生产责任制，层层签订安全生产责任状，形成责任清晰的安全生产责任体系；在质量方面，实行产品质量可追溯体系，从原材料进厂到产品出厂进行全过程控制，并结合质量考核措施充分落实责任；在产量方面，根据订单制定年生产计划，按月分解任务指标并严格考核。生产车间实行计件，充分调动员工积极性，提高生产效率；在销售回款方面，加大回款清理力度，不允许超过六个月不回款，每超一个月扣限额报销费用比例0.3%，超过1年以上取消任何费用报销。同时建立往来账款预警机制，发货超过三个月标记预警信息，对客户实行分类管理，对于B类客户，要求开具发票后三个月内回款70%，六个月回款90%，一年质保期满后全额回款。对超期应收款的26家客户采取了法律诉讼等强力措施。通过努力，回款由2016年4717.92万元提高到2018年的14442万元。
6.向机构改革要效益。公司加大企业的改革力度，按照“因事定编､以编定岗､以岗定人､岗动薪变”要求,推进“三项制度”改革，重新调整机构，由11个部门，简化为9个；以年轻化、专业化为方向，调整一批中层干部，由23名减少为18人，机关工作人员一岗多职，降低管理人员比例，全力打造精干、高效、专业团队；完善法务工作体系，规避法律风险。公司各项政策的出台、合同的签订等都需法律顾问审核，依法依规履行。
通过开展“六个要效益”活动，员工对安全管理、精细化管理、技改创新、节支降耗等有了更深刻理解，使公司管理工作跃上新台阶。
三、开辟市场，拓宽企业发展空间
为了确保实现企业制定的各项任务和目标，公司积极推进销售市场高管分工负责制，班子成员根据市场需求与形势，各司其职。
1.转变战略，打开市场。2016年5月，公司外欠货款3135万元，流动资金严重匮乏，党政一班人确定了新的营销理念，严格执行A、B、C三类客户发货原则，降低资金风险。采取上下、内外、专兼三结合方式开发市场，公司高管层每人负责一个销售市场，充分发挥高管直管优越性。既加强了用户沟通，又提高了市场波动的准确掌控力。经努力，公司成功开辟了神华、伊泰、兖矿等十几家新客户，巩固和扩大了市场份额。
2.研发新品、拓展市场。公司为拓展市场，结合市场需求，不断研发新品种，在生产φ18-φ48十七个系列矿用高强度圆环链及配套扁平接链环产品的基础上，进一步研发φ34-φ60七种超扁平链及紧凑链等新品种。同时研发了电厂捞渣机链条和起重吊装链条产品等非煤行业用圆环链，走专业化生产道路，有效提升市场份额，提高企业市场竞争力。
3.先进技术、迎合市场。公司认真关注行业的技术发展，不断改进和完善生产工艺，推进产品的持续升级，产品性能得到了不断提升。尤其是在焊接工艺上采取特殊的工艺参数保证了焊口焊接质量，在热处理方面依据不同的工矿条件和用户要求采用不同热处理工艺，获得链环不同的硬度分布，从而更好的满足客户需求。通过神华、伊泰、沈煤、铁煤等用户的使用情况看，过煤量已超过国外及国内同规格链条的生产标准。
4.产品优势、抢占市场。东输公司利用拥有48年专业生产矿用链条的优势，不断增加产品品种，提升品质。φ38—48mm紧凑链产品性能达到国家最高级的D级标准，超过德国蒂勒、JDT公司的过煤量，并通过了吉林省工业和信息化厅新技术新产品鉴定会鉴定，一致认为该系列产品采用特殊的焊接和热处理工艺，具有高强度、高寿命、高可靠性的特点。产品主要技术参数超过进口同类产品，能够满足千万吨高产高效大型煤矿连续开采运行的使用条件，可以替代进口。
5.装备优势、赢得市场。公司的大链条主要生产设备均为现阶段国际先进装备。2017年，在吉煤集团的大力支持下购入国际上最先进的德国KSF60型全自动圆环链闪光对焊机，形成了二条专业化大链规格圆环链生产线，实现年可生产φ38—60mm圆环链10万米的生产能力。
6.以质取信、占领市场。公司本着质量是企业的生命这一基本原则，强化质量管理，持续推进产品质量追溯体系建设，制定了《关于产品实行优质优价的考核办法》和《大规格链条及接链环产品档案管理程序》。从原材料进厂到产品发货每个环节均有一整套工艺技术文件及管理制度。链条和链环产品都有唯一的编号，工序信息记录清楚，并在关键生产工序位置安装摄像头。这些做法有效提高了全体员工的产品质量意识。同时，建立健全质量保证体系，设置了由15名专、兼职质检人员组成的技术质量管理机构，总工程师负责，车间分厂配备专职总工程师。实现了从原材料进厂到产品出厂质量管理全程受控，两年来产品出厂合格率100%。
东输公司从满足客户需要，调整思路、制定计划、配置资源，到寻求新的商机，主动转变市场营销战略，冲破市场营销环境的制约；从走出去、拓宽新市场，到融进去、巩固老用户，每一项正确决策与实施落实均为企业创造了良好的外部环境。
东输公司经验带给我们的启示是：
“真抓才能攻坚克难，实干才能梦想成真”对于国家也好、地区也好、企业也好，习近平总书记的叮嘱一直不绝于耳。没有对比就不知道自身差距在哪，没有对比就不知道自身缺少担当意识，没有对比就不知道丧失了发展意念。两年的时间，在吉煤集团公司的大力支持下，东输公司新一届领导班子带领广大员工进行了大刀阔斧地改革，取得了较为成功实践经验，给予我们深刻的启迪和思考：
他们用实践证明：面对困难就要真抓实干。纵观东输公司由于历史原因，错失了煤炭黄金十年的机遇，又历经了民营弃管的磨难，沉疴未愈又遭逢煤炭低谷、资金周转不畅，历史遗留法律诉讼问题使东输公司雪上加霜、负重难挡。以李起忠同志为首的公司党政一班人，秉承集团公司“凝聚力量、超越自我”的企业精神，“撸起袖子加油干”。他们敢于面对困难，敢想、敢干、敢闯、敢试，发扬自强不息、攻坚克难精神，战胜了各种困难，带领员工走出了一条自我发展之路。
他们用实践证明：从严管理就得自我加压。没有压力就没有动力。两年的时间，东输公司党政一班人自我加压、主动作为、精准发力，充分体现出审时度势、干在实处、走在前列的担当意识，他们面对难题，坚持理念先行，引领思想变革；他们深入车间、深入群众，思索解决之道，把每个生产工艺环节、每个岗位、每一项具体的事项做实做细，实现对整个工艺流程和生产作业过程的有效预测监管，保证企业经营目标落实、渗透到生产、经营、管理的各个环节。他们的经验为各单位管理提升做出了榜样。只要坚定信念、开动脑筋、勇于担当，一切问题和困难都可以迎韧而解。
他们用实践证明：过好日子就要自力更生。“幸福靠奋斗、兴邦靠实干”，在企业走“内涵式”发展道路，人起着关键作用。态度端正一点，工作质量就会好一点；工作责任心强一点，出现差错的机会就少一点；专业知识丰富一点，创新的能力就强一点；队伍团结一点，抵抗风浪的能力就大一点。他们的成功在于党政工作的高度默契协作；在于有一位善于锐意改革、善于进取的带头人；在于有一支敢打硬仗、团结协作的领导团队；在于有一群立足岗位、勇于奉献的员工队伍，他们用实践证明坚持自力更生、艰苦奋斗的优良传统，在任何时代背景下都不过时，都值得充分肯定和赞扬。
集团公司犹如一个大家庭，“家业兴旺”，莫过于每个人都会“精打细算、会过日子”。两年前的东输公司是集团企业中经营状况最艰难的，仅仅两年却有了如此好的发展势头，希望各单位多向东输公司这群为“家”守业、替“家”着想、勤俭持家“过日子的好手”学习，破除“五弊”用自己的勤劳的双手缔造出一个“全新的企业”。在新的抉择面前，我们是固步自封坐以待毙，还是赴险改革涅槃重生，答案已经呈现。于未来，我们期许希望，愿我们心有所向、肩有担当，用自己的聪明才智和勤劳的双手负重前行，以滚石上山、断臂求生的勇气渡过难关！