绩效管理的特性【精品多篇】

绩效管理方案 篇一

按照总量控制、多劳多得、优劳优酬原则，结合本单位实际制定本方案。

一、考核内容

全员制定责任目标。中心制定各项工作目标任务，按工作职责分解到各股室，各股室将工作任务定人、定岗、定责细化到人，每月根据每名职工实绩工作情况，由股室主任按“好、中、差”进行考核。

二、考核额度

绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。其中基础性绩效工资为市人社局、财政局确定的津贴部分的70%，每月随工资发放；奖励性绩效工资为津贴部分的30%，根据考核结果发放。其中，好=津贴部分的30%全额发放、中=津贴部分的30%一半发放、差=津贴部分的30%全额扣除）。

三、考核办法

中心主任负责对班子成员进行绩效考核，班子成员负责对各部室负责人进行绩效考核，分管领导和部室负责人负责对所属部室干部职工进行绩效考核。

四、共性考核

在职职工享受符合国家规定的婚假、丧假、产假、年休假以及法定节假日期间，奖励性绩效工资全额发放。

在职职工未经批准自行休假视为旷工，扣发旷工期间的日全额基本工资和绩效工资。【日全额工资计算公式为（月基本工资+月绩效工资）÷21.75】累计达7天的，扣发1个月的基本工资和绩效工资，全年累计达15天的，扣发全年所有工资，连续旷工超过15天或一年内累计旷工时间超过30天的，视为自动离职，按国家有关规定处理。

在职职工请事假扣事假每天绩效工资【即：个人绩效工资÷21.75】。

在职职工不遵守组织纪律、不服从组织安排，因个人诉求得不到满足而不顾全大局，造成工作失职，致使工作目标完不成或造成严重后果的，当月绩效工资全额扣除。

五、特殊情况处理

1、经市人社部门备案（或三甲医院证明）的长期病休（半年以上）人员不纳入考核体系。

2、新录用人员在试用期内参加年度考核，但不确定等次，各项考核奖金均按月计算并发放。

3、其他特殊情况，报经中心班子办公会研究决定。

六、其他

1、以上考核次月3日前，由各部室将上月岗位工作目标责任的绩效考核结果报送中心（台）绩效考核工作办公室汇总；共性考核由人事股根据考勤每月汇总上报。

2、本《办法》（试行）自2022年1月1日起施行。

重要事件法 篇二

考评人在平时注意收集被考评人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指被考评人的优秀表现和不良表现，对这些表现要形成书面记录。对普通的工作行为则不必进行记录。根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考评结果。该考评方法一般不单独使用。

绩效管理问题及对策 篇三

(一)绩效管理与企业战略相结合

对于企业战略目标予以具体化、系统化的分解和落实，通过专门的设计使之具有可操作性，一级接一接分解到各部门。然后，在部门目标的基础上，明确员工个人的岗位职责使命，将部门业绩目标落实给员工个人。在企业战略目标引导下，实施有效的绩效管理；绩效管理也影响企业战略的转变与实现。

(二)加强与员工沟通，实现与员工互动

在绩效管理实施之前，各级主管就经营目标、年度绩效计划、预期目标等各方面与员工进行沟通，真心诚意地去倾听员工的意见，员工才会把真实的想法和需求说出来，取得员工的理解和√本站★√支持，还可以使员工熟悉自己的工作，感到其工作安全，在精神上感到满意，让工作更有成效。在实施过程中的反馈，上级主管人员评价其下属对企业、部门所作的贡献，并将此评价传达给下级是十分重要的。因为这有利于下级了解自己的地位、了解上级对他们完成任务的看法，以及了解他们未来的前途等。只有通过不断的沟通，才能使企业内的成员彼此了解、互相有感情、配合默契，大大激发员工的士气；只有各级主管共同努力、全体员工集体参与，在互动沟通中进行知识共享和系统学习，并围绕核心价值观共同努力，最终才能齐心协力实现绩效管理目标。

(三)运用多种激励手段，是绩效管理的有效实施的重要保证

在绩效管理过程中，评先进、发奖金、涨工资是非常重要的，它是一种必不可少的激励手段，但这并不是绩效考核的真正目的。对此可以通过多种手段来实现。

1、做好思想工作。思想工作对改变人们的认知心理活动过程，有着重要的作用。把个人目标和企业发展目标联结起来，从而把企业的发展目标纳入自己的个人目标。个人的目标结构改变了，就有可能消除或减少因绩效管理过程中的个人利益得失所带来的情绪影响。从而树立起新观念、新标准，这样就可以缓解不满，保持和提高积极性。

2、运用奖惩制度。用奖金、提升、晋级、福利和表扬来引导和激发人们的期望行为；用责罚的手段包括精神的、经济和行政的手段来制止和纠正非期望行为。适当的惩罚也是一种教育，有时是更实际更深刻的教育。正确地使用惩罚手段，如奖惩比例要适当、要言行一致、从善意出发等。这对调动员工的积极性有着重要的作用。

3、工作扩大化和工作丰富化。工作设计的目的是明确工作的内容和方法，最大限度提高劳动生产率，同时又能够最大限度地满足员工个人成长和增加个人福利的要求。结合绩效管理的岗位分析与设计使之工作扩大化和工作丰富化，提高员工的情绪，激发工作的积极性。

4、参与企业管理。鼓励员工参加一些能所及的企业管理事务，让员工对工作和企业具有责任感和主人翁意识。并通过不同的角度来换位思考，提出绩效管理的改进意见，从而改善公司的总体管理水平。

(四)绩效考核结果应用多样化

绩效管理作为人力资源管理的一个子系统，须与其他各项人力资源开发紧密衔接和有机联系。主要体现在以下几个方面。

1、工作分析。工作分析可以为工作考评和升职管理提供标准和依据。工作考评和职务提升如果缺乏科学依据，将影响员工的积极性，最终使工作受到影响。工作分析结果可用来制定各项工作的客观标准和考核依据，也可以作为职务提升和工作调配的条件和要求。

2、对员工的综合评价。在工作分析和绩效考核的基础上，明确工作岗位的近期和长期目标，掌握工作的静态和动态特点，结合员工自身心理、生理、技能、专业等，与其岗位相匹配、相适应。

因此，应当在尊重个人对工作兴趣和爱好的基础上，针对每个人的能力和特点安排工作，尽量把每个人安排到最适合于他工作的岗位上，以便充分施展其聪明才智。调动员工工作、学习积极性，使每个员工的工作逐年改进，能力逐年提高。

(五)绩效考核指标应遵循SMART原则，并补充非财务指标

为了建立量化的考核体系，以便使员工的能力和素质有衡量标准。在考核标准的设计时通常遵循SMART原则。它体现了绩效考核是具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时限的。SMART原则反映了所确定的考核目标必须是可衡量的或是可计算的。由于财务指标反映企业过去的财务状况和经营成果，不能完全预测未来，因此需要引入非财务指标进行补充。非财务指标被认为能反映未来业绩的指标，其无法量化，包括反映企业技术进步、员工管理、客户意见、经营过程等。良好的非财务指标的设计和应用有利于绩效管理的实施。

关键业绩考核指标体系 篇四

绩效指标是实施绩效考核的基础，任何绩效考核都是凭借一定的指标来进行。有效的绩效指标是绩效考核取得成功的保证，因此指标体系设计是绩效考核体系设计的中心环节。

在绩效考核实践中，绩效考核内容一般包括能力指标、态度指标、关键业绩指标、部门满意度、客户满意度、综合评价等。绩效考核指标体系是由一系列具有不同权重的考核指标组成的，在这些指标中，关键业绩指标是最重要的，代表岗位的核心职责。

关键业绩考核指标由指标名称、指标释义、绩效目标、评价标准、以及绩效考核人等一系列要素组成。选择合适的绩效考核指标并明确各个指标的关系、制定客观的评价标准、确定合适的绩效考核者是设计考核指标体系的关键环节。

绩效面谈 篇五

这是最重要的环节，是上级和下级沟通考核结果的过程，要达到两个目的：一是要下属认可考核结果，引导员工发现自己的问题，二是要下属制定绩效改进计划，提升下一个考核周期的工作效率。绩效面谈要注意谈话方式和场合，可以是正式的，也可以是非正式的，可以选择在办公室，也可以通过聚餐、卡拉OK或培训的方式与员工进行面谈，目的都是积极了解员工的工作状态，用合适的方式激励员工，确保员工改正缺点，促进员工的自我成长。

绩效管理的上述步骤中，第一、七、八环节即统一认识、分析建议和绩效面谈是核心环节，绩效考核不应是关键环节。虽然绩效考核牵扯到薪酬的发放，但是如果引导员工关注当前薪酬，就会丧失员工长期薪酬提升的机会和能力。好的经理一定要引导员工面向未来工作效率的提升，引导员工认识工作效率的'提高和工作业绩的提升才是高薪酬的长期保证，不能斤斤计较于眼前的薪酬得失。