成功创业小故事多篇荟萃新版多篇

成功创业小故事5 篇一

姚奎章

姚奎章，河北养元智汇饮品股份有限公司董事长。

2005年，“六个核桃”植物蛋白饮品横空出世。2015年，养元智汇实现营业收入91。17亿元。从濒临破产到年营收近百亿，“六个核桃”让养元智汇实现神逆转，姚奎章是怎么做到的？

一、定位突围

姚奎章出生于河北衡水，在浓厚的酒文化的熏陶下，他从小就对酿造技术充满兴趣。

从河北化工学院毕业后，姚奎章进入知名的衡水老白干酒厂工作，端上“铁饭碗”。凭借努力，他一路从技术员晋升为集团生产处处长，前途无量。

2004年，姚奎章的事业迎来转折点。这一年，老白干决定砍掉濒临破产的元源饮品，姚奎章大胆接下这个“烂摊子”，更名为河北养元智汇饮品。

彼时，饮料市场巨头林立，娃哈哈儿童营养液、椰树椰汁、露露杏仁露等品牌各据一方，而养元智汇没有一个主打产品可以与之抗衡。

为了突出重围，姚奎章深入市场调研，他发现，核桃乳市场尚未形成行业霸主，而以“健脑益智”为卖点的核桃乳几乎没有。于是，2005年，“六个核桃”应运而生。

确定了产品方向，接下来就是漫长的研发和推广。

二、精心打磨

刚开始，姚奎章研发的核桃乳喝起来“涩、腻”，口感不佳。为了解决这个难题，他带领技术人员潜心专研，经过无数次试验，创立了“5·3·28”核桃饮品生产工艺。

通过“5·3·28”生产工艺，即采用5项专利，3项特有技术和28道工序生产，可以完全去除核桃仁表面苦涩的黑皮，保证核桃乳的口感爽滑，实现口感和营养的最佳平衡。

同时，姚奎章对于原料采购严格把控，他选用来自新疆、云南和太行山区的核桃，经过层层筛选，确保优质合格。

“六个核桃”研发成功后，在市场推广上，姚奎章决定避开大城市，从送礼风俗浓郁的农村入手。

他以衡水为中心，面向周边100多个县级市场的农村小超市进行招商，并且实行零风险代理制度，大大提升了代理商的积极性。

这种“围点打圆”的扩张思路，让“六个核桃”迅速占领市场。2006年，仅三个地市的销量就达到3000多万。

三、广告营销

2008年，三聚氰胺事件爆发，奶业遭遇信任危机。姚奎章抓住机遇，在广告营销上发力，让“六个核桃”彻底打响名号。

他进行了为期6个月的广告轰炸，包括线上在电视推出《六个核桃大地欢歌》，线下在出租车移动电视、公交车站投放广告，令消费者印象深刻。

2010年，姚奎章签下知名主持人陈鲁豫作为品牌代言人，并且买下央视新闻联播后面的黄金广告段位，让“经常用脑，请喝六个核桃”这句广告语家喻户晓。

2011年夏天，“高考季”给了姚奎章灵感，他带领团队研发了针对考生的益智核桃乳，结果一炮而红，企业销量再创新高。

此后，姚奎章先后赞助《挑战不可能》、《最强大脑》等益智类节目，巧妙的广告植入，让“六个核桃”走向全国。2016年，“六个核桃”市场销量突破120亿。

如今，养元饮品已经成功上市，“六个核桃”的传奇还在继续。

成功创业小故事5 篇二

正威集团王文银

王文银，正威国际集团创始人、董事局主席。

王文银是一位天生的“赌徒”，他爱冒险，知进退，在商海中纵横捭阖二十余年，成为营收千亿的“世界铜王”。

辞职创业

王文银是地道的农民出身，生活的艰辛让他立志要有所作为。他发奋读书，考上了南京大学，毕业后被分配到上海工作，收入稳定，令人羡慕。

然而，王文银的骨子里充满冒险精神，1992年，不安现状的他毅然辞职，南下打工。到了深圳，他身上只剩下10块钱。

为了给事业打好基石，他从一家企业的仓库保管员做起，勤奋刻苦，背下了几千种物料的编码。不到一年，王文银就被提拔为总经理。

之后，王文银进入日本日立公司工作，却在一桩买卖中被老板“看不起”，他决定自立门户。

1995年，王文银创立深圳携威电线制品厂，主营电源线。

当时，王文银亲自上阵，和工人一起熬夜加班，晚上就睡在车间。他白天送货，晚上谈业务，忙得不可开交，工厂迅速获得盈利，步入正轨。但是，命运很快给了他沉重一击。

一位潮汕客户下了一个大单，却连人带货跑了，王文银损失数百万元，濒临破产。痛定思痛，王文银挨家挨户拜访供应商，希望对方答应自己分期还货款，最终成功化险为夷。

后来，王文银还做了一个模拟失败试验。他故意宣称下属的一个工厂即将倒闭，来测试供货商的态度，由此筛选出了那些值得同舟共济的供应商，让企业发展更加稳健。

然而，真正让企业实现质的飞跃，是王文银的三次豪赌。

三次豪赌

1997年，亚洲金融风暴呼啸而至，社会经济萧条，企业纷纷缩紧银根。但是，王文银却在危机中看到了转机，认为这是低成本扩张的好机会。

他用分期付款的形式购进100台设备，大幅度提高企业产能，客户纷至沓来。经济复苏后，电源线市场需求旺盛，快人一步的王文银赚得盆满钵满，名声大振。

1999年，正威国际集团诞生。

2003年，“非典”肆虐，举国恐慌，股市大跌，经济低迷，企业普遍放慢投资步伐。

王文银再次逆势而为，准备豪赌一场，买下国内几座大的铜钨矿山。尽管遭到众人反对、合伙人撤资的威胁，他依然坚持到底。

事实证明，王文银的决策是正确的。“非典”过后，国内外铜价不断攀升，王文银买的矿山价值翻了数倍，正威国际集团一跃成为百亿企业。

2008年，全球金融危机席卷大地，铜价暴跌，王文银再次果断出击，“赌”了一把更大的。

他大举扩张，并购欧美铜加工企业，买入几十万吨现货铜，并且设立了三个海外总部，令人瞠目。

这一次，王文银又成功了，市场回暖后，正威迅猛发展，年营收屡创新高。2018年中国民营企业500强榜单显示，正威国际集团营收高达4900亿元。

“人生最大的风险就是不敢冒险。每一个成功的人其实都是一个‘疯子’，非常之人，方能行非常之事，建非常之功。”

成功创业小故事5 篇三

侯毅

侯毅，盒马鲜生创始人兼CEO。

近两年，“新零售”概念持续火爆，盒马鲜生单店日均销售额超80万元，被誉为“新零售第一标杆”。其创始人侯毅所坚持的商业模式是什么？

一、创办盒马鲜生

创办盒马鲜生之前，侯毅在京东担任物流总监，是一位经验丰富的零售业“老兵”。京东全套物流仓配体系、“京东到家”等知名项目背后，均有他的身影。

2015年初，由于侯毅提出的类似盒马鲜生的方案被否，他离开了京东。

之后，他在上海与阿里巴巴CEO张勇碰面，张勇想要探索一种线上线下一体化的新零售模式，侯毅认为生鲜超市大有可为，两人不谋而合。

接下去三个月，他们见了很多次面，不断探讨和调整，最终确定了三个关键方向：30分钟送达、能够盈利、线下为线上引流。2015年3月，盒马鲜生应运而生。

在侯毅看来，随着消费升级，新一代年轻人的消费需求和消费方式都发生改变，他们更注重品质和体验，“需要时才购买、所想即所得”，而盒马鲜生就是新消费需求背景下的产物。

2016年1月，盒马鲜生第一家店开业。消费者在盒马APP下单，门店3公里范围内30分钟送货上门，这个配送范围内的小区被称为“盒区房”。当年年底，盒马鲜生上海金桥店的营业额约为2。5亿元。

随后两年，盒马鲜生持续领跑新零售。公开数据显示，截至2018年7月31日，盒马1。5年以上的门店单店日均销售额超过80万元。

而这些亮眼的成绩背后，是侯毅所坚持的盒马商业模式。

二、背后商业模式

侯毅认为，“盒马的模式关键是生鲜供应链体系，主要竞争力就是在商品”，这是盒马鲜生能够长远发展的重要因素。

在采购上，侯毅坚持原产地直采，保证商品的性价比和丰富度。同时，自己建设农产品基地，例如泰国农产品基地建成后，榴莲、芒果、山竹、椰青、菠萝等五种水果的采购成本降低了30%。

在供应链上面，侯毅利用大数据、智能物联网、自动化等技术，了解用户的喜好，提供顾客喜爱的商品。从仓储到销售，再到配送，建立了完整的物流体系。

以湖北的小龙虾为例，传统的供应链存在成本高、损耗大等弊端。盒马鲜生直接收购活虾，然后经过清洗、半熟烹制、冷冻等程序，直接运送到门店，大大降低了成本和损耗。

在销售上，盒马鲜生为消费者提供食品加工服务。消费者在门店购买了海鲜，只需要再支付一点加工费，就可以现场品尝到美味的海鲜。而且，门店支持无条件退货。

此外，盒马鲜生还推出了“日日鲜”系列蔬菜产品，这些蔬菜只卖一天，十分新鲜，符合消费者对于品质的需求。

根据阿里巴巴财报，截至2018年年底，盒马鲜生的门店数量已经达到109家。

2019年，侯毅的目标十分明确：保持同比增速和开店数量，让更多消费者住上“盒区房”。

名人创业故事七《腾讯五兄弟的创业故事》 篇四

这是一个难得的兄弟创业故事，其理性堪称标本。12年前的那个秋天，马化腾与他的同学张志东“合资”注册了深圳腾讯计算机系统有限公司。之后又吸纳了三位股东：曾李青、许晨晔、陈一丹。这5个创始人的QQ号，据说是从10001到10005.为避免彼此争夺权力，马化腾在创立腾讯之初就和四个伙伴约定清楚：各展所长、各管一摊。马化腾是CEO（首席执行官），张志东是CTO（首席技术官），曾李青是COO（首席运营官），许晨晔是CIO（首席信息官），陈一丹是CAO（首席行政官）。之所以将腾讯的创业5兄弟称之为“难得”，是因为直到2005年的时候，这五人的创始团队还基本是保持这样的合作阵形，不离不弃。直到腾讯做到如今的帝国局面，其中4个还在公司一线，只有COO曾李青挂着终身顾问的虚职而退休。

都说一山不容二虎，尤其是在企业迅速壮大的过程中，要保持创始人团队的稳定合作尤其不容易。在这个背后，工程师出身的马化腾从一开始对于合作框架的理性设计功不可没。

从股份构成上来看。5个人一共凑了50万元，其中马化腾出了23.75万元，占了47.5%的股份；张志东出了10万元，占20%；曾李青出了6.25万元，占12.5%的股份；其他两人各出5万元，各占10%的股份。

虽然主要资金都由马所出，他却自愿把所占的股份降到一半以下，47.5%。“要他们的总和比我多一点点，不要形成一种垄断、独裁的局面。”而同时，他自己又一定要出主要的资金，占大股。“如果没有一个主心骨，股份大家平分，到时候也肯定会出问题，同样完蛋”。

保持稳定的另一个关键因素，就在于搭档之间的“合理组合”。

如果说，其他几位合作者都只是“搭档级人物”的话，只有曾李青是腾讯5个创始人中最好玩、最开放、最具激情和感召力的一个，与温和的马化腾、爱好技术的张志东相比，是另一个类型。其大开大合的性格，也比马化腾更具备攻击性，更像拿主意的人。不过或许正是这一点，也导致他最早脱离了团队，单独创业。

可以说，在中国的民营业中，能够像马化腾这样，既包容又拉拢，选择性格不同、各有特长的人组成一个创业团队，并在成功开拓局面后还能依旧保持着长期默契合作，是很少见的。而马化腾成功之处，就在于其从一开始就很好地设计了创业团队的责、权、利。能力越大，责任越大，权力越大，收益也就越大。

名人创业故事二《李开复自述高中第一次创业经历》 篇五

李嘉诚童年过着艰苦的生活。14岁那年（1940年），正逢中国战乱，他随父母走难，逃往香港，投靠家境富裕的舅父庄静庵，可惜不久父亲因病去世。身为长子的李嘉诚，为了养家糊口及不依赖别人，决定辍学，先在一家钟表公司打工，之后又到一塑胶厂当推销员。由于勤奋上进，业绩彪炳，只两年时间便被老板赏识，升为总经理，那时，他只有18岁。

1950年夏天，李嘉诚立志创业，向亲友借了5万港元，加上自己全部积蓄的7000元，在筲箕湾租了厂房，正式创办“长江塑胶厂”。

不过，李嘉诚预料塑胶花生意不会永远看好，他更相信物极必反。于是急流勇退，转投生产塑胶玩具。果然，两年后塑胶花产品严重滞销，而“长江”却已在国际玩具市场大显身手，年产出口额达1000万美元，为香港塑胶玩具出口业之冠。

1965年2月，香港发生了严重的银行信用危机，人心惶惶，投资者及市民纷纷抛售房产，离港远走。香港房地产价格暴跌，地产公司纷纷倒闭。1967年，香港更发生反英暴动，进一步使房地产市场陷于死寂。

不过，李嘉诚却看好香港工商业的前景，认为香港这个商机十足的殖民地，不会久乱。他反行其道，在人们贱价抛售房产的时候，却大量购入地皮和旧楼。不出3年，风暴平息，香港社会恢复正常，经济复苏，大批当年离港的商家纷纷回流，房产价格随即暴涨。李嘉诚趁机将廉价收购来的房产，高价抛售获利，并转购具有发展潜力的楼宇及地皮。70年代初，他已拥有楼宇面积共630万平方英尺。

70年代的香港，4大资本最雄厚的英资洋行怡和、太古、汇丰及和记，在许多大失业的生意中，威力只手遮天。李嘉诚决定运用长江实业雄厚资金，收购香港某些具有实力的上市公司，第一个目标便直指怡和集团的主要旗舰“九龙仓”。

1978年，李嘉诚又再以出其不意的战术，收购另一个老牌英资公司青洲英泥，成为该公司董事局主席。不过，最令李嘉诚难忘的胜利，是成功的控制了老牌英资财团和记黄埔。

李嘉诚的长江实业，以6.93亿港元的资产，控制了价值超过50亿港元的老牌英资财团和记黄埔，实为“小蛇吞大象”的奇迹；而李嘉诚更因此成为入主英资财团的首位华人。

80年代以后，李嘉诚的版图再进行一系列的扩张。除了房地产外，还经营航运服务、电力供应、货柜码头以及零售等，形成一个坚不可摧，在香港举足轻重的大型综合性财团。

1990年后，李嘉诚开始在英国发展电讯业，组建了Orange电讯公司，并在英国上市，总投资84亿港元。到2000年4月，他把持有的Orange四成多股份出售给德国电讯集团，作价1130亿港元，创下香港有史以来获利最高的交易记录。Orange是于1996年在英国上市的，换言之，李嘉诚用了短短3年时间，便获利逾千亿港元，使他的资产暴升一倍。

进入2000年，李嘉诚更以个人资产126亿美元（即983亿港元），两度登上世界10大富豪排行榜，也是第一位连续两年榜上有名的华人。李嘉诚并多次荣获世界各地颁发的杰出企业家，还5度获得国际级着名大学颁授的荣誉博士学位。

经过20多年的“开疆辟土”，李嘉诚已拥有4间蓝筹股公司，市值高达7810亿港元，包括长江实业、和记黄埔、香港电灯及长江基建，占恒生指数两成比重。集团旗下员工超过3.1万名，是香港第4大雇主。1999年的集团盈利高达1173亿港元。

李嘉诚晚上睡觉前一定要看半小时的新书，了解前沿思想理论和科学技术，据他自己称，除了小说，文、史、哲、科技、经济方面的书他都读。这其实是他几十年保持下来的一个习惯。

成功创业小故事5 篇六

方太集团茅理翔

茅理翔，方太集团创始人。

茅理翔是一位不折不扣的“高龄闯将”，44岁卖点火枪，55岁做油烟机，一路攻关克难，勇往直前，如今成为百亿富豪。

从点火枪到油烟机

上世纪80年代初期，改革开放的春风唤醒了大批有志之士的创业梦想，出生于浙江宁波的茅理翔就是其中之一。

他曾担任当地中学教师，后来进入企业工作。“那时，我们那里村、镇才开始办企业，我被这些企业请去做会计，还做了几年销售员。”

1985年，44岁的茅理翔创办慈溪无线电九厂，主要加工生产电视机零配件。但是第二年适逢国家宏观调控，电视机厂产品销售困难，工厂濒临倒闭。

茅理翔没有退缩，而是努力寻找新的产品。他发现一种新式的自动电子点火装置在国内尚未见过，于是研制出世界上第一支电子打火枪。

1989年，茅理翔“闯入”广交会，在展销大厅展示电子打火枪，成功拿下第一笔外贸订单。之后，他的生意越做越好，甚至一度占据世界点火枪市场50%的份额，成为“点火枪大王”。

可惜好景不长，随着生产点火枪的企业越来越多，价格下跌，企业岌岌可危。

面对困境，深思熟虑之后，茅理翔召回了在国外读博的儿子茅忠群，两人决定转战油烟机。

父子齐力经营公司

确定了产品方向后，茅理翔负责解决资金问题，茅忠群专攻新产品研发。但是关于企业的名字，两人出现了分歧。

茅理翔希望沿用原公司“飞翔”这个名字，茅忠群则想用“方太”这个新名字。

他的理由是“方太”寓意为“方便太太”，更加亲民，并且“方太”是香港ATV（亚洲电视）《方太美食》节目主持人的名字，知名度很高，有助于品牌传播。

这场父子“博弈”的结局是茅忠群胜出。随后，茅忠群与香港“方太”接洽，成功让香港方太为大陆方太代言广告。

1995年，方太集团应运而生。几个月后，方太集团推出大圆弧型吸油烟机，一炮而红。三年后，方太吸油烟机的销量在全国名列前茅。

与此同时，为了培养儿子成为企业接班人，茅理翔制定了“带三年，帮三年，看三年”的战略。

“如果孩子成长不了，担子挑不动，你第一代企业家事业办得再大都没用，必须要找到一条能够尽快让二代进入角色的路。”

从1996年到1998年，茅理翔将产品研发权交给了儿子，而茅忠群也不负众望，做出了不俗的成绩。

家族企业的变革者

茅理翔认为，他是“坚定的家族企业的维护者”，也是“坚定的家族企业的变革者。”1999年，他开始启动一系列改革。

首先是营销体制，他将传统的销售员制改为分公司制，并且引进大量外企销售精英。但是这影响到了原本销售人员的利益，他们强烈反对。

于是，茅理翔创新性地提出“一厂两制”，在按照公司销售财务管理制度规范行事的前提下，允许一部分优秀的销售员继续保留销售员制。

在此基础上，茅忠群提出“逐步过渡”，他先将大部分管理方式向分公司制靠拢，但核心的机制仍然照顾销售员，顺利解决了改制问题。

随着方太集团的名声越来越大，市面上出现大量方太油烟机的假冒产品。于是，茅理翔成立打假办公室，打掉了数个较大的制假窝点。

此外，茅理翔实施“淡化家族制”，将母亲、妻子淡化出局。如今，茅理翔已经退居幕后，由茅忠群管理企业。

根据浙江富豪榜2018排行榜，茅理翔家族财富高达130亿。

“在每次困境中，其实都有生机。每次困境，反而会促使企业实现升级换代。”

成功创业小故事5 篇七

南孚电池陈来茂

陈来茂，南孚电池创始人。

出身闽南农家的陈来茂有着敢于冒险、勇于拼搏的精神，在他的经营下，南孚电池从一个7人小厂成长为中国电池行业龙头企业，连续20多年稳居国内销量第一。

在夹缝中生存

从福建师范大学毕业后，陈来茂经历了十年的蹉跎岁月。1976年，他调入南平电池厂，凭借努力从技术股长一路做到厂长。

南平电池厂于1954年由7人创立，是一个位于偏僻山沟里的落后小电池厂。面对企业发展困境，陈来茂迎难而上，通过一系列策略让南平电池厂“走出去”。

他先是制定了“少批量、多品种、低价格”的方针，然后与北京、上海等电池厂联营，用他们的牌子生产电池，在上海、北京等地区销售，同时多次进行技改，提升技术水平。

尽管改革卓有成效，但是企业只能跟在知名大电池厂的背后，加上国有企业的“桎梏”，让陈来茂觉得“自己空有一股力量，就像缚在茧里的蚕，任凭自己怎么左冲右突，就是使不上劲。”

1986年，北京、上海两个联营厂不再与南平电池厂联营，企业濒临倒闭。陈来茂想把南平电池厂“嫁”出去，成为某大厂的一个车间，可是对方根本不屑一顾。

陈来茂深受刺激，他决心寻找新的发展机会，将南平电池厂做强做大。

研发碱锰电池

陈来茂考察了国外先进企业，发现美国的碱锰电池已占干电池总量的70%，而国内碱锰电池还处在起步阶段，这是一个巨大的机遇。

他踌躇满志，“要干就干大的，上世界一流的产品，一步到位”，“以开发LR6碱锰电池为突破口，打一场企业的翻身仗。”

但是陈来茂深知，要想施展拳脚，就必须跳出原有体制的束缚，创建一个新的平台。于是他四处奔走、多方周旋，于1988年成立中外合资福建南平南孚电池有限公司。

有了这个创业平台，资金问题迎刃而解，陈来茂顺利引进LR6碱锰电池生产设备和技术。

“当时我们提出了‘抓住机遇求生存’的口号，横下一条心，背水一战，解决了南孚生死存亡的关建问题。”

之后，随着BP机风靡全国，七号、五号碱锰电池的需求大幅增长，他再次果断出击，大胆实施“负债经营”，引进全国第一条七号碱锰电池生产线关键设备，取得了良好的经济效益。

除了对优质产品的迅速布局，南孚的成功还得益于陈来茂“抓两头带中间”的发展战略。

抓两头带中间

当时，国内大部分企业的结构都是“两头小中间大”，即研发和营销环节薄弱，中间的生产环节相对很大，陈来茂审时度势，提出“抓两头带中间”的发展战略。

1999年，引进外资热潮兴起，经南平市政府撮合，股东以南孚69%的股份作为出资与摩根士丹利等投资公司合资组成中国电池有限公司。

南孚进入了新的阶段，陈来茂开始重点实施“抓两头”战略，全面强化研发和营销系统。

在研发方面，他建立南孚技术中心，投入巨额费用研发新产品，研发队伍涵盖教授、博士、研究生、高级工程师等，先后开发出20多项新产品、新设备、新工艺。

在营销方面，他在全国建立了立体营销网络。截至2015年6月，南孚电池在国内有数千个经销商、200万个零售商。

2015年，在鼎晖的运作下，南孚借壳亚锦科技成功上市新三板，一跃成为市值超过100亿的巨无霸。根据AC尼尔森数据，南孚电池连续20多年国内销量第一。

如今，南孚已是家喻户晓的电池品牌，陈来茂用自己的努力书写了一段闽商传奇。

成功创业小故事5 篇八

罗军

罗军，途家及斯维登集团联合创始人。

从2011年正式上线，到2017年完成E轮融资，总估值超过15亿美金，途家已经成为国内最大的共享住宿平台。作为途家的创始人，罗军的商业逻辑是什么？

一、创办途家

2011年，美国短租网站Airbnb获得1。12亿美元融资，短租迅速火爆，成为新的风口。这一年，43岁的罗军辞职创业，成立“途家网”。

在此之前，罗军已经是一位创业老兵。他曾创办新浪乐居，之后成立中国房产信息集团，并且成功赴美上市。

抛弃过去的光环，罗军在民宿行业从头做起。为了开拓房源，他带着几个员工到海南三亚，顶着烈日挨家挨户登门拜访。

当时，国内大部分短租平台都是直接照搬Airbnb的C2C短租模式，获客成本高、利润低。罗军另辟蹊径，与个人房东签订房屋托管协议，途家的线下管理团队会提供房屋装饰、打扫、接送等服务，然后双方五五分成。

此外，由于旅游地淡旺季明显，罗军实行调岗的方法，例如，夏季将海南的员工调到青岛，冬季则反过来，解决了人员浪费或不足的问题。

到了2013年2月，途家网完成A、B两轮融资，合计金额为4亿元。

二、抢占流量

对于线上短租平台，抢占流量是制胜关键之一。从2015年开始，罗军在品牌、会员、流量入口三方面齐发力，让途家获得快速发展。

第一，大量投放广告，打造品牌。他在北上广深等城市的地铁、影院、电台等渠道投放广告，并且冠名海南航空的飞机，在机身彩绘“途家”号，大大提升名牌知名度。

第二，建立会员制度，推出钻石卡，购买钻石卡的用户可以享受入住返积分、预订折扣、专享红包等权益，增强用户粘性。

第三，大举并购，抢占流量入口。他先后将蚂蚁短租、携程、去哪儿的民宿业务收入麾下，获得更多精准流量入口。

并购之后，罗军对各个平台的房源信息进行整合，让用户在这些平台上搜索房源的结果几乎相同，既优化了用户体验，又打通了房源库存。

除了常规的流量争夺战，罗军还创新性地提出了“共享农庄”的概念，为短租行业做出突破。

三、共享农庄

崇明岛因为交通闭塞而发展受阻，海南岛仍然有人住在潮湿发霉的屋子里，罗军看到这些现象，不禁设想：能否用共享经济的模式改造农村？斯维登集团的“共享村庄”由此诞生。

斯维登集团原本是途家自营，后与途家网拆分，独立运营。随着斯维登召开战略发布会，“共享村庄”揭开了神秘面纱。

罗军先是号召拥有农庄的人群投资建设乡村别墅，一栋别墅配一亩农田。房子闲置的时候，庄园主可以让斯维登“欢墅”运营，获得分成收益。

对于农民来说，他们不仅可以获得土地租赁收益，还可以在电商平台“途礼”上面售卖农特产品，“钱袋子”慢慢鼓起来。

搭乘“乡村振兴战略”的东风，斯维登的“共享村庄”获得高速发展。目前，100多个共享农庄项目已经落地。

“让所有人有一个温暖的家，让留守儿童不再孤单，让农村可以起步，那我想我的价值可能会更大。”