高速项目公司工作总结及2022年工作思路汇报

按照集团下达的2021年各项经济指标任务，分公司上下团结一心，克服疫情常态化和各级政府换届叠加影响，始终坚持稳中求进总基调，以问题为导向、以目标为引领、强化责任担当，奋力完成分公司阶段性任务。

一、2021年工作总结

（一）年度指标完成情况

受秦唐高速项目未开工影响，年度指标完成不够理想。截至11月底，累计新签合同额3.63亿元，为年度指标5亿元的72.6 %；生产产值1.624亿元，为年度计划指标3亿元的54.13%，其中跨年度产值1.587亿元，计量产值1.7175亿元；实现营业收入2.0971亿元，为年度计划指标3.5亿元的59.92%；实现利润766万元，为年度计划指标1300万元的58.9%。

到年底，预计完成生产产值1.65亿元，占3亿元年度指标55%；预计完成计量产值1.8亿元，预计实现营收2.097亿元，占3.5亿元年度指标59.92%；利费指标预计完成766万元，占1300万年度指标58.9%。

（二）狠抓经营稳增长

一是贯彻落实集团战略经营要求。新建立优质经营合作客户（河北省高速集团，石家庄市交投、邯郸市交通运输局、山西交控等）。定期拜访、精心维护已经建立合作关系的经营客户，积极对接地方政府、业主、合作单位、设计院等29家，累计对接50余次；二是贯彻全员经营理念，重点突出现场促市场。在建项目所在地客户评价良好，其中保定安大项目多次评为“先进单位”、“优秀个人”、“优秀班组”等荣誉称号，确保集团获河北省2021年度公路施工企业信用等级AA级称号荣誉；并且积极推动“四方联动”经营工作机制，建立全员经营反馈机制，深化了唐山、保定、邯郸、石家庄市场。三是做好经营市场的备案工作，完成了河北、山西、天津、雄安新区的备案更新维护工作；四是严格执行集团各类经营管理制度，落实经营过程中项目评审、成本测算、经营合作承诺等各项要求，确保开标截止前完成投标文件流程审批，一二类项目均完成成本测算。五是加强项目经营源头风险控制，所有与内部承包人合作的项目都签订了标前承诺；完成了项目承包人的准入和评价，严控合作项目风险。

（三）打赢疫情防控阻击战

一是抓好员工自身疫情防控。华北公司在建三个项目，共有在编正式员工44人，分公司制定疫情防控具体制度，各项目部根据项目具体情况制定应急管理预案，生产与疫情防控两手抓，两手都要硬，全体员工做到了零感染。二是抓好在建项目建筑工人疫情防控。建筑工人疫情防控作为项目疫情防控的重中之重，人员多，社会关系复杂，管理难度大，两个在建项目高峰期共500余名工人参与施工，在分公司统一部署下，各项目部严格按照当地疫情防控的具体要求，严格落实防控措施，做到了零感染，为项目施工的顺利推进提供了安全保障。

（四）落实项目管控目标

一是落实项目精细化管理。认真贯彻“112233”项目管理法则，建立健全安全生产责任体系和项目管控体系建设，加强项目精细化管理。严格按照公司前期策划要求，做好各个条线的规划，明确责任和目标，指导全过程、全方位的项目实施。在项目实施过程中严格按照项目前期策划进行：1、对清单各分项进行拆分，牢固树立以合同为主线、成本为核心的项目管理理念，从人员配置、施工方案、工期安排、设备投入、材料投入方面综合考虑提质增效的措施。2、根据项目特点严格按照公司集中招采的制度要求对材料、设备、劳务队伍选择进行管理。结合材料采购、询比价等日常工作对钢筋、碎石、水泥、设备租赁、劳务用工等市场信息进行归集，逐步形成华北公司公路施工定额，为后续经营、生产活动提供风控基础数据。

二是攻坚克难，管项目、抓生产。2021年初，河北地区疫情形势严峻。春节复工后，雄安新区安大5标项目进入雄安新区骨干道路“保通车”的攻坚时刻，由于项目前期受地方问题影响较为严重，致使项目前期施工进度较为缓慢，后期项目工期紧张，施工任务十分繁重。正值大干快上抢工期，攻坚克难的关键时刻，3月初却受到新冠肺炎次密接触者影响，项目主要管理人员均需要在集中隔离点进行集中隔离，分公司紧急启动项目疫情防控预案，调配人员和资源抢攻现场施工任务，避免了疫情停工影响，提前完成业主的抢工任务，得到了业主的一致认可，为集团公司在华北树立品牌起到了至关重要的作用。涉县国道G234项目在业主资金不足，地方问题处理滞后的情况下，项目部积极想各种措施止损减亏，内部管理上开源节流，合理组织，调整施工计划和施工方案，从土方掺灰，外借石方、路基强夯上积极挖掘变更点，为项目提质增效。

三是提高机械设备、材料利用率，提质增效。项目实施过程中，为提高公司设备利用率，涉县项目在满足自身施工要求的前提下，解放思想，积极开拓对外经营思路，为兄弟标段提供砼，既处理好了与兄弟施工单位的关系，资源共享，互利共赢，又提高了机械设备的利用率，降低了项目整体摊销成本，通过二次经营提高了项目效益。安大项目由于后期砼数量少，摊销大，正值唐山秦唐高速主体1标项目需要建设拌合站，果断拆除公司的自有120型拌合站调往秦唐项目，避免公司购买新设备，充分利用公司的自有拌合站等设备，最大程度发挥了公司自有设备的效能。安大项目后期砼数量少，采购的是商品砼，综合测算项目成本并没有增加，同时解决了自身问题和秦唐高速主体1标项目的问题。

（五）夯实质量技术基础，扎实推进科技成果建设

严格按照集团相关制度积极开展质量技术、科研等工作，以公司制度和考核指标为导向，在整个过程中持续追踪、纠偏，分公司质量技术管理体系运行流畅，能高质量完成集团相关要求。

一是梳理了各项目部的重难点和质量通病，并形成文字对下交底，施工过程中实体检查重点控制清单等，开展质量检查及试验检测监督活动，协同集团季度综合大检查，并督促项目率先完成整改闭环，确保在整个施工工程中质量可控；对分部分项工程开展技术总结，本年度共进行了数字化推动、智慧工地成果、微创新、交工经验心得体会等各类总结活动，皆在于提升条线人员技术水平。

二是在PM系统上审查技术方案，对新进人员和新项目及时进行相关交底，在技术人员队伍建设方面，通过各类活动和分享，提高了条线人员技术水平。

三是在实时收集各项目能耗数据的基础上，总结交流了几个项目节能装置和减排活动。已完成了1项科研课题的申报工作。

（六）主抓经济运行分析，规范开展成本合约工作

一是注重过程总结，加强成本管控。按照季度进行经济运行分析，对比分析核查项目目标成本与实际成本偏差，找出偏差原因，指导项目部进行纠偏调整。注重资金合规支付，资金审批以“五不支付”为原则，继续严格过程支付，重视合同协议终止程序，重点把控结清支付，有始有终。

二是持续推广《合同范本》，严格合同内容的细致化处理。目前合同范本使用率达到100%。注重项目计量收款情况。目前在建项目计量收款率均达到产值80%以上。

三是提升全员法律意识，将法律贯穿整个项目实施过程。严格遵守公司诉讼、行政处罚问题及时汇报制度，每月零汇报法务纠纷问题，截止目前华北公司未收到诉讼案件及行政处罚。

（七）落实“项目长”制，项目管理显成效

安大5标项目部严格按照公司制度举措贯彻执行“项目长”制实施工作方案及项目长年度重点攻坚计划，落实项目长工作目标责任书，根据项目实际情况制定项目长年度重点攻坚计划，及时上报《项目长月度跟踪项目信息填报表》，实时向项目长汇报项目生产及运转情况，定期召开项目长调研会并对公司相关制度举措和工作部署进行宣贯，解决项目推进过程中的重难点问题。项目长通过3次现场调研，合理协调公司相关资源，着力解决了安大项目抢工期期间存在的急、难的问题，提高了项目运转效率，“项目长”制工作取得了积极成效，保证了计划目标的完成，公司得到了业主及监理单位的一致认可。

（八）强化制度执行，有效防范风险

一是积极宣贯学习集团政策制度及会议精神。开展集团会议精神和工作部署专题学习会议10余次，强化了全体员工对集团重点工作举措和规范制度的学习力度，有效的推进制度的执行力度。

二是强化风险意识，把控源头风险。华北公司开展季度廉政教育讲堂专题活动，号召项目班子成员、成本合约条线员工积极参与到活动中来，通过相关实例了解风险因素，规避日常工作谈判中的风险，做好自我保护。华北公司2021年度签订《党风廉政建设责任书》10份，开展廉政教育谈话30余次。

三是做好工作部署，有效推进生产效益。2021年度华北公司通过开展项目专题工作会议的形式，对在建项目采取针对性管控措施，帮助项目部解决施工难点，有效的推进项目工程施工进度。

（九）注重人才培养，建设学习型团队

一是开展员工内部轮岗，全面化培养人才。目前在建项目只有3个，本部员工仅有6人（包含领导班子成员在内），为完善本部条线建设，华北公司采取“在岗不到岗”的工作思路，挑选项目部合适员工兼职参与本部工作中来，缓解人员压力，帮助项目员工更加深入的了解集团工作流程，促进员工全面发展。

二是有效开展谈心谈话工作，加强新员工培养，储备人才。华北公司重点关注新入司员工、入司3年内员工和关键岗位员工思想动态，定期开展谈心谈话工作，帮助做好职业规划，稳定工作信心。与2020年度相比，有效的减少了人员的流失。

三是加强理论学习，注重员工取证工作。三类人员继续教育培训10人次，新增助理职称2人（中、高级职称评审结果未完全公布）。

（十）以党建为引领，促进各项工作

一是坚持党的领导，提高思想觉悟。深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想、党的十九届六中全会等会议精神、两级各项决策部署，全年开展16场专题宣贯学习会，以学促行，为全体员工了解集团动态响应集团号召提供保障。

二是强化党建工作，壮大支部队伍。2021年2月成立华北公司党支部，严格按照集团要求开展党史教育工作，号召全体员工参与到党史学习教育活动中。组织包括6名党员在内的20余名职工集中学习10次、实地参观学习4次。联合项目部开展支部共建、学习当地红色文化、领导干部讲党课等系列教育活动。华北公司党支部及下属各在建项目先后结合热烈庆祝中国共产党成立100周年系列活动开展了红色基地教育、党员日记博物馆教育、集团党支部与基层党支部共建、观看红色影片等系列活动，重温了入党誓词，引导广大党员从伟大抗战精神中汲取力量；并要求党员撰写学习心得体会，每人撰写心得体会1篇，领导干部讲党课20余人次；组织党员在线学习；发布党史学习教育简报5篇。华北公司2021年度新吸收预备党员1名，完成2名预备党员转正工作。

二、存在不足及原因分析

（一）市场形势严峻，经营工作十分困难

一是受河北疫情和各县市级政府换届叠加影响，虽然经营渠道的广度和深度都已经有条不紊地展开，但今年公招项目（尤其是现汇项目）极少，且今年河北高速项目实行“双随机”评标办法，原有合作经营的模式不再实用。截至目前已参与投标14个，累计投标金额28亿（不含与二十冶联合体投标雄安市政项目）。二是集团业绩存在短板，欠缺投标项目经理和总工，导致一些优质项目无法参与投标。

（二）重点工程节点突破能力还待加强

项目实施过程中，重点工作还需要突破，地方问题处理人员还不足，各项目地方问题处理能力还需加强，目前地方问题成为影响项目实施重要的因素，甚至会影响项目的最终成败。项目节点工程突破上还需合理谋划，做好预判，合理采取对策，从进度、质量、安全、效益上综合考量，达到预期的目标。

（三）现场管理人员综合能力还需加强

人员年轻化，经验不足，在项目管理过程中，出现思路不清晰、方法不灵活，遇到急、难、重的事情应对措施不多，处理结果不彻底。生产安全条线领头人偏少、能力偏弱，“传、帮、带”落实不够好。

三、2022年工作思路

以集团“十四五”发展总体要求和主要目标，落实分公司2022年各项主要经济指标，进一步夯实基础、提升质量效益。

（一）在集团总体规划基础上谋发展

一是落实“支、资、智、制”四个关键字要求，积极稳妥地拓展华北区域市场。

二是逐级严格落实各项指标实现。根据集团下达的考核责任书制定的各项指标任务，逐一逐级进行分解部署，确保全面完成指标任务不动摇不打折。

（二）在有效风控上谋发展

一是通过“锻炼专业的团队、养成敬业的工作习惯、规范全过程的风控”来进行分公司运营风险和项目风险控制，避免进行过度风控。

二是始终将疫情防控常态化与各项工作开展紧密联系，严格按照疫情防控要求，做好自身防护和“外防输入”，确保各项工作正常开展。

三是以审计发现共性问题清单为日常工作负面清单，作为分公司运营与项目过程管控边框界限，确保分公司运营活动和项目管控活动在合规、合法框架下进行。

四是根据当前的经营形式和形势研判源头风险，确保承接项目风险可控、有效益。

五是理顺安全质量进度与效益的关系，始终把“安全第一、预防为主、综合治理”的安全生产方针摆在项目管理第一位，安全是前提，质量是保证，进度是目标，效益是核心，只有四者统一协调，并严格执行集团《项目管理手册》的要求，真正做好项目风控的工作。

（三）在有效经营、精准经营上谋发展

一是全面梳理重点区域（石家庄、唐山、保定、雄安、邯郸、廊坊、山西）项目信息，以项目推进的时间轴来进行源头跟踪，提前布局经营方式。

二是根据当前河北项目评标办法，有针对性的做好经营项目的投标内部评审、报价分析（如双随机项目进行标前演算、标后分析）等工作，提高投标质量和经营团队能力。

三是根据新建立的业主资源（石家庄城发投、石家庄交投等）和新的项目信息（石家庄市政类项目），积极主动突破石家庄市政项目的承接。

四是鉴于“造路有限，养护无限”的发展趋势和集团公路养护业绩时限问题，深入开拓河北高速集团所属高速公路养护及其它地方道路的养护市场。

五是注重资源积累。积极对接政府、建设单位，设计单位、施工单位，建立长期的业务合作关系，争取签订战略性合作协议。

六是加强经营人才建设。建立健全的经营团队，加强经营人员的业务培训，增强团队战斗力。

（四）在加强内控管理、提质增效上谋发展

一是以《项目管理手册》为指导，结合项目实际优化内控管理，提高项目品质和效益。加强项目成本、安全、质量、环保等目标管控和精细化管理，并注重二次经营。同时加强合作类项目风险管控；加强材料、设备等管控，严格按照材料收发存制度管理，提高材料设备使用效率。收尾项目严格按照集团要求编制收尾项目策划，做到善始善终，加强收尾项目管控，防止因为收尾管控不善影响项目效益。

二是结合两张清单（“以审计整改共性问题为负面清单”和“以日常工作内容为任务单”）来进行项目管控。以审计整改共性问题为负面清单，作为工作行为边框界限来控风险（不碰高压线、不越红线、不破底线）。以日常工作内容为任务单来保效率，最终确保项目效益。

三是利用“安大项目结果数据”探索用数字化手段做好经济运行分析、业财融合及施工定额等事宜。

（五）在党建引领、党建就是生产力上谋发展

一是以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻落实党的重要会议精神，强化党史学习教育工作和流动党员管理工作，确保流动党员党组织生活正常化。做好党员发展工作，2022年度计划发展预备党员2名，为壮大党团队伍做好人员储备，改变在建项目只能以联合党支部的形式开展党建工作的现状，有效提升党建工作成效。

二是与相关方成立联合党支部（分公司与浙江一建、浙江武林。项目部与项目所在地业主或村镇等），共同开展支部建设和党史学习教育活动，充分发挥党建工作的凝聚力。

四、对集团工作的建议

（一）整合平台、缩短流程、低碳办公

1、将当前e云办公流程全部整合到E-Mobile7平台上，以便集中精力运用信息化平台提高办公效率。

2、用数字化手段促效率，通过后台算法来提炼所需数据，以减少项目面对各条线报表编制的工作量。

3、因出差等原因，集体决议事项有可能借助视频等形式进行，这样产生了纸质确签用纸量。建议推出网签功能，尽量减少纸质确签，从而实现最大限度的无纸化办公和最小耗量的低碳办公。

（二）区域公司人员配置与相适应的工作量问题

本着节约、高效办公的原则，区域公司“本部人员”配置尽量最少，但区域公司职能属性所面临的各条线工作需要又必须配置相应的人员，以便完整、准确、有效完成各项工作内容。这样的人岗配置矛盾，在某一定的程度上，降低了工作效率，同时也大大增加了区域公司“本部人员”的工作量。

建议：1、在条线考核上给予一定的温度和弹性；2、寻求平台改善条线工作指向和条线之间的协同，以期减负不减效。